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Beyond-Budgeting

Ein neues Management- und Controlling-Modell
Beyond-Budgeting - gemeinhin übersetzt mit "jenseits der Budgetierung" oder auch radikaler mit "steuern ohne Budgets" - steht für ein neues Management- und Steuerungsmodell, das für viele Controller und Manager wesentliche Grundlagen ihres Controlling-Systems in Frage stellt und somit auf den ersten Blick oft als unrealistisch oder gar "revolutionär" eingeschätzt wird.

Ausgangspunkt für Beyond-Budgeting ist die Kritik am starren und bürokratischen Budget- und budgetbasierten Steuerungsprozess. Die Einführung neuer Steuerungsinstrumente wie die Balanced-Scorecard und Value-Based-Management hat den Rahmen für ein an Strategie und Kapitalmarkt ausgerichtetes flexibleres Performance Management geschaffen. Was noch fehlt, ist eine Flexibilisierung der operativen Planung und Maßnahmensteuerung, damit die Strategiesteuerung auch im Tagesgeschäft greifen kann und nicht an der Barriere der traditionellen Budgetsteuerung scheitert.

Ziele des Beyond-Budgeting-Konzepts
Ziel ist die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen zu steigern und das gesamte Potenzial der Mitarbeiter, der Unternehmensprozesse und des intellektuellen Kapitals zu nutzen. Beyond-Budgeting knüpft genau an die Unzulänglichkeiten des budgetbasierten Steuerungssystems an und versucht, eine Alternative zu bieten.
In vielen Unternehmen hat sich die Budgetplanung und die budgetbasierte Steuerung zu einem sehr aufwändigen bürokratischen Prozess entwickelt, der die schnelle Anpassungsfähigkeit des Unternehmens behindert sowie inkrementelles Denken der Manager und rein politisches Agieren fördert. Es führt auch noch zu höheren Kosten und behindert unternehmerisches selbstverantwortliches Handeln- also genau das, was Unternehmen im heutigen Umfeld dringend von ihren Managern und Mitarbeitern fordern.
Starre Hierarchien haben ausgedient, da eine solche Organisation für das heutige dynamische Umfeld zu schwerfällig ist. Die starre Budgetplanung und -steuerung, die auf dem Modell zentraler Steuerung und Kontrolle basieren, wird dabei zum Hindernis und droht deshalb sogar zum Misserfolgsfaktor zu werden. Man schätzt, dass bis zu 50 % der Controller-Kapazitäten für Planung und Budgetierung verbraucht werden.

Neue Bedeutung der "Intangible Assets"
Über die letzten Jahrzehnte hat sich die Wertschöpfungsbasis von Unternehmen aber auch von Volkswirtschaften kontinuierlich weg von den traditionellen Produktivfaktoren Kapital und Arbeit hin zu immateriellen Produktivfaktoren (Intangible Assets) entwickelt, wie z.B.

 - Wissen und die Fähigkeiten von Managern und Mitarbeitern,
 - Innovationskraft und -kompetenz des Unternehmens,
 - gute und stabile Beziehungen zu allen Geschäftspartnern,
 - die Qualität der Geschäftsprozesse,
 - Bekanntheitsgrad und Image des Unternehmens.

Wachsender Einfluss der Stakeholder
Unternehmertum ist keine Insiderveranstaltung mehr! - Es gilt: Intern steuern, wie extern beurteilt wird. Die Unternehmens-Stakeholder, also Investoren, Mitarbeiter, Geschäftspartner, öffentliche Einrichtungen, die Öffentlichkeit an sich sowie natürlich die Kunden formulieren Erwartungen gegenüber dem Unternehmen und erwarten "konforme" Reaktionen - andernfalls drohen dem Unternehmen Sanktionen.


Ausgangspunkt für das Beyond-Budgeting-Modell
Folgende Aspekte sind für eine Neuorientierung in Management und Controlling maßgeblich:

 - Hohe Anpassungs- und schnelle Reaktionsfähigkeit notwendig
 - Attraktiv für die besten Mitarbeiter und Manager sein
 - Laufende erfolgreiche Innovation erfordert selbstständige Mitarbeiter
 - Budgetplanung fördert keine "Operational Excellence"
 - Kunden müssen im Mittelpunkt stehen
 - Budgetbasierte Steuerung ist auf Misstrauen gebaut und gefährdet
 den Erfolg


Das Beyond-Budgeting-Modell

Erfolgreich ohne feste Budgets
Ein teambasierter Ansatz im Managementprozess hilft, die notwendige Flexibilität für Anpassungsmaßnahmen nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch sicherzustellen. Dies führt dazu, dass die Gesamtziele der Gruppe dank der größeren Transparenz und durch die erreichte Flexibilität in der Unternehmenssteuerung wesentlich leichter erreicht werden, da Reserven "herausgerückt", lokale Überraschungen vermieden und gegenseitiges Lernen gefördert werden.

Das Beyond-Budgeting-Modell, das vom "Beyond Budgeting Round Table" (BBRT) des "Consortium for Advanced Manufacturing-International" (CAM-I) in London definiert wurde, versucht, die Prinzipien, die den Führungs- und Performance-Management-Prozessen dieser Unternehmen zu Grunde liegen, systematisch darzustellen und zu erklären.
Das Ergebnis sind die 12 Beyond-Budgeting-Prinzipien, die nicht nur die Performance-Management und Controlling-Prozesse beschreiben, die ein Managementkonzept "Beyond Budgeting" unterstützen, sondern auch die Management- oder Führungsprinzipien: Die 12 Beyond-Budgeting-Prinzipien:


 1. Governance
 Schaffen eines "Performance-Management-Klimas", das Erfolg
 am Wettbewerb misst.

 2. Challenge + Values
 Motivation durch Herausforderungen und Übertragung von
 Verantwortung innerhalb eines Rahmens klar definierter
 Unternehmenswerte.

 3. Accountability
 Delegation von Leistungsverantwortung an operative Manager,
 die Entscheidungen selbst treffen können.


 4. Empowerment
 Operative Manager erhalten auch die Mittel, selbstständig
 zu agieren (Zugriff auf Ressourcen).

 5. Organisation
 Auf Basis kundenorientiert agierender Teams, die für
 zufriedene und profitable Kunden verantwortlich sind.

 6. Transparency
 Schaffen einer einzigen "Wahrheit" in der Organisation
 durch offene und transparente Informationssysteme.


 7. Ziele
 Der Zielsetzungsprozess basiert auf der Vereinbarung von
 möglichst ambitionierten Zielen, die sich an externen
 Benchmarks orientieren.


 8. Vergütung
 Der Motivations- und Vergütungsprozess basiert auf dem
 Teamerfolg relativ zum Wettbewerb.

 9. Strategie
 Die Strategie- und Maßnahmenplanung wird an operative
 Manager delegiert und erfolgt kontinuierlich.

 10. Ressourcen
 Der Ressourcennutzungsprozess basiert auf dem direkten
 lokalen Zugang zu Ressourcen (innerhalb vereinbarter
 Parameter).

 11. Koordination
 Der Koordinationsprozess koordiniert die Nutzung von
 Ressourcen auf Basis interner Märkte.


 12. Measurement
 Der Mess- und Steuerungsprozess stellt schnelle und offene
 Performance-Informationen für "Multilevel Control" bereit
 und orientiert sich an der relativen Performance im Vergleich
 zur jeweiligen Peer-Group.


Beyond-Budgeting-Steuerung
Die Zielsetzung des Beyond-Budgeting-Modells im Bereich der Steuerung und des Performance Managements lässt sich folgendermaßen darstellen:

 - Orientierung am Markt und an den Kunden
 - Strategische Ziele werden jährlich geprüft und fixiert
 - Bei Marktveränderungen wird schnell reagiert
 - Keine detaillierten Budgets
 - Lokale Autonomie als Basis für "Sense and Response" -Modell
 - Flexibilisierung der strategischen und operativen Steuerung
 - Laufendes Hinterfragen der Zielerreichung
 - Ergebnis: einfacheres Erreichen der Ziele


Beyond-Budgeting-Führung
Im Bereich des Managements und der Führung beinhaltet das Beyond-Budgeting-Modell folgende Zielsetzungen:

 - Klar formulierte Ziele und Handlungsprinzipen als Basis
 - Dialogbasierter Managementprozesse
 - Dezentralisierung der Verantwortung
 - Lokale Autonomie und wenige Grundregeln
 - Im Fokus sind die kundennah agierenden Einheiten
 - Managementkultur des Vertrauens
 - Managementkultur als Wettbewerbsvorteil
 - Wissenskapital und dessen Träger, Humankapital wird ignoriert
 - Selbstoptimierung des Systems
 - Regeln definieren, damit das Ganze mehr ist als die Summe der Einzelteile
 - Gewinn stammt von Kunden und nicht von Produkten
 - Controlling auf Basis von "Multilevel Controlling"
 - Organisatorische Konsistenz durch wenige Führungs- und
 Steuerungsinstrumente

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