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Performance Measurement

Performance Measurement ist weitgehend prozessorientiert und unterstützt als mehrdimensionales Controlling das Management von Prozessen. Wesentlich ist das Streben nach Verbesserung durch kontinuierliches Messen, Kontrollieren und Bewerten der Prozessleistung.

Nur wenn Prozesse messbar sind, sind sie auch kontrollierbar - und somit verbesserungsfähig. Durch geeignete operative Leistungskennzahlen wird Kommunikationsintensität entlang bereichsübergreifender Prozessketten gesteigert. Das Mitwirken der Prozessbeteiligten in den Teilprozesse wirken Schnittstellenproblemen entgegen, sorgt für flüssige Prozessabläufe und bessere Leistungsintensität.

Konzeptionell ähnelt das Performance Measurement der Prozesskostenrechnung ergänzt um die Möglichkeit ein mehrdimensionales Informationssystem zu nutzen. Prozesskosten können somit wesentliche Bestandteile von Leistungskennzahlen sein.

Durch Messung des Kapazitätsaufwands je Prozess und Identifikation der Kostentreiber lassen sich Prozessdurchlaufzeiten ermitteln. Kostentreiber als Outputgröße und der zugehörige Ressourceneinsatz als Inputgrösse führen zu prozessbezogenen Produktivitätskennziffern, die gerade in den Gemeinkostenbereichen über Kapazitätsauslastungen Informationen liefern.

Unterscheidet man zusätzlich zwischen wertschöpfende, nicht-wertschöpfende bzw. wertvernichtende Prozesse so erhält man indirekt auch Aussagen über die Qualität und Effektivität von Prozessen.

Gestaltung des Performance Measurement

Leistungsebenen und Prozessphasen bestimmen:

Die Leistungsebenen umfassen die verschiedenen Objekte, während die einzelnen Phasen unterschiedliche inhaltliche Schwerpunkte setzen. Sie orientieren sich an der Hierarchie eines Prozessmodells (in der praktischen Anwendung haben sich vier Prozessebenen als vorteilhaft erwiesen).

Geschäftsprozesse beschreiben auf aggregierter Ebene die wesentlichen und grundlegenden Prozesse eines Unternehmens. (z.B. “Produkt entwickeln”, “Normteile beschaffen” oder “Aufträge abwickeln”).

Hauptprozess des Performance Measurement

Ein Hauptprozess repräsentiert einen bereichsübergreifenden Prozess als Kette homogener Aktivitäten bzw. Teilprozesse mehrerer Bereiche. Für einen Hauptprozess als ablauf-orientierte Folge von Teilprozessbündeln kann ein einheitlicher Prozess- bzw. Kostentreiber angegeben werden, d.h., die Ressourceninanspruchnahme bzw. der Prozess-Input lässt sich auf eine Einflussgrösse zurückführen.

Teilprozesse des Performance Measurement

Teilprozesse sind eine Kette homogener Tätigkeiten eines Bereichs bzw. einer Kostenstelle und können einem oder mehreren Hauptprozessen zugeordnet werden. Hinter jedem dieser Tätigkeitsbündel steht jeweils ein einzelner Prozess- bzw. Kostentreiber.

Tätigkeiten des Performance Measurement

Tätigkeiten (Aktivitäten) als unterste Leistungsebene beinhalten einzelne Aufgabendurchführungen - meist auf Kostenstellen-Ebene.

Integraler Bestandteil eines Performance Measurement ist die Entwicklung eines unternehmensspezifischen Prozessmodells mit Definition der angeführten Leistungsebenen (Prozesstransparenz) mit nachfolgender Bewertung und Verbesserung der Prozesse. Die hierzu notwendigen Hand-lungen lassen sich in fünf Phasen zusammenfassen:

1. Abgrenzung (“segmenting”)

Abgrenzung mit inhaltlich eindeutig definierten und voneinander abgegrenzten Leistungsebenen.

Geschäftsmodell, Organigramm, Prozessdiagramm.

2. Erfassung (“mapping”)

Erfassung mit Darstellung der Prozessabläufe sowie die erste Zuordnung zu Unternehmens- bzw. Funktionsbereichen mit typischen Anwendungs-Tools (Beispiele):

  • Strukturierte Interviews,
  • Erfahrungen aus anderen Projekten,
  • Top-Down-Analyse Beschreibung,
  • Activity-Lists (primäre und sekundäre Aktivitäten) der betroffenen Kostenstellen mit Häufigkeit, Zeitbedarf, Kosten,
  • Funktions-Matrix, Work-Flow-Darstellungen,
  • Prozess-Hierarchie (Haupt- Neben- Teilprozesse),
  • Prozess-Matrix, “Prozessgitter” (Teilprozess-Kostenstellen-Zuordnung)

3. Messen (“measuring”)

  • Erfassung der verschiedenen Leistungsparameter,
  • Bottom-up-Analyse mit der Prozesskostenrechnung
  • Prozessmodell als Referenzmodell zur Identifikation und Abgrenzung
  • Wie oft wird der Prozess je Periode durchgeführt?
  • Welche Ressourcen werden gebunden?
  • Welches sind die Kostentreiber?
  • Wie hoch sind die jeweiligen Kosten, bzw. Prozesskostensätze?
    (Kostensatz für einmalige Durchführung)
  • Gibt es geeignete Leistungsgrössen für den “Output”?
    (z.B. Anzahl erfolgreicher Aufträge/Jahr)
  • Gibt es ein geeignetes Effizienzmaß?
    (bewerteter Input/Output)

4. Bewertung (“evaluating”)

  • Skalierung und Bewertung der Leistungsgrößen
    (z.B. Wie hoch ist die Kundenzufriedenheit?)
  • Nicht-monetäre “Data Envelopment Analysis” zur Messung von Teilproduktivitäten
    (z.B. Anzahl Aktivitäten pro Mitarbeiter zu Anzahl Arbeitsergebnisse pro Mitarbeiter in einem Koordinatensystem)

5. Verbesserung (“improving”)

  • Prüfen der Wirtschaftlichkeit (i.a. durch Prozesskostenvergleich),
  • Prozess-Benchmarking
  • Auswirkungen von Änderung, Neu-Organisation abwägen.

Diese Phasen sind erforderlich, um in einem zirkulären Erhebungsverfahren ein unternehmensspezifisches Prozessmodell mit allen relevanten Prozessleistungsparametern über alle Leistungsebenen aufzubauen.

Ergebnis des Performance Measurement sind Leistungssteigerung und Leistungstransparenz

  • Durch die wettbewerbsorientierte Analyse und Bewertung der Prozessleistung zeigen sich Optimierungsmöglichkeiten.
  • Im Gegensatz zu einmaligen Effizienzsteigerungsprogrammen unterstützt das Konzept eine kontinuierliche und kundenorientierte Prozessgestaltung (z.B. mittels monatlichen Abweichungsanalysen, jährlichen Planungen oder Budgetierungsaktivitäten im Rahmen eines Activity-Based-Budgeting-Konzepts)
  • Das flexible Modell erlaubt eine schnelle und aufwandsarme Anpassung im Hinblick auf strukturelle und leistungsbezogene Korrekturen.
  • Die Mehrdimensionalität bei der Leistungsmessung und -beurteilung verhindert eine einseitige Zielorientierung.
  • Die Transparenz fördert bei Mitarbeitern das Denken in Prozessen und deren “Blick über den Tellerrand”
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