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Bereit in Führung zu gehen?

Journal - Das Magazin der Akademie

Bereit in Führung zu gehen?

Bereit, in Führung zu gehen? „Nein, bin ich nicht“. Bei immer mehr aussichtsreichen Mitarbeitern fällt die Entscheidung so aus. „Okayverdiener“ bei häufig zwei Einkommen im Haushalt bewerten das Für und Wider von Führungspositionen neu. Formale Hierarchien werden in projektorientierter Zusammenarbeit ohnehin häufig aufgelöst. Vielleicht müssen die Personal- bzw. Personalentwicklungsabteilungen dann andere Kriterien als (nur) Gehalt und Prestige in Aussicht stellen, sondern noch stärker als bisher vermitteln, dass MitarbeiterInnen auf dem Weg zur Führungskraft nicht alleine gelassen werden.

Führungslos?
BeckLOG

Führungslos?

Die Unternehmensberater von McKinsey haben schon im Jahr 1997 den sogenannten War for Talents ausgerufen und damit dem Siegeszug des Talentmanagement den Weg bereitet. Fast 20 Jahre später ist die Lage jedoch alles andere als entspannt, ganz im Gegenteil: In allen europäischen Ländern inklusive Deutschland wird in Zukunft ein akuter Mangel an hochqualifizierten Fach- und Führungskräften im Alter zwischen 30 bis 45 Jahren herrschen.

Die Kolumne

Viele Wege führen nach Rom oder warum es verschiedene Trainingsformate braucht

Seit einigen Jahren kann im Markt für Führungskräfteentwicklung eine kontinuierliche Kürzung der Trainingsdauer beobachtet werden. Im Jahr 2010 galten im Bereich der offenen Seminare noch 3-Tages-Veranstaltungen als Standard; anno 2016 werden im Schnitt maximal 2 Tage investiert und man findet auch zahlreiche virtuelle Angebote verschiedensten Umfangs.

Die Kolumne

Zwischen Tischkicker und Graffiti:

Das Thema „New Work“ war das zentrale Thema der Geschäftsführerkonferenz 2016 in Nürnberg. Zwei zentrale Herausforderungen waren handlungsleitend: zukünftig qualifizierte Mitarbeiter zu finden und innovationsfähig zu sein. Letztlich bedeutet dies, im Wettbewerb bestehen zu können.

Inside Inhouse

Optimierung der Führungsperformance

Veränderungen im Unternehmen und zukünftige Herausforderungen bringen es mit sich, dass die im Unternehmen erforderlichen wie auch die tatsächlich vorhandenen Kompetenzen immer wieder neu auf den Prüfstand gestellt werden müssen. Unser Praxisbeispiel zeigt, wie mit einem 360° Feedback ein Soll-Ist-Abgleich der Kompetenzen erfolgen kann und sich daraus der individuelle Entwicklungsbedarf der Führungskräfte ableiten läst. Eine aggregierte Auswertung des gesamten Teams und die daraus identifizierten Entwicklungspotenziale bilden ergänzend eine solide Basis für ein bedarfsorientiertes Entwicklungsprogramm.

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