Case Study: Transformation im Mittelstand

10.09.2019
Bei dieser Case Study möchten wir Ihnen anhand des fiktiven Beispiels der Firma Eberle zeigen, wie die Arbeit unserer Senior-Berater der „Akademie Inhouse“ von der Auftragsklärung über ein Maßnahmenpaket bis hin zu der Nachbetreuung aussieht.

Alles wegen dieser Digitalisierung ...

Die Ausgangssituation:

„Es ist ein Fall, wie er im deutschen Mittelstand aktuell sehr häufig vorkommt: Ein Hersteller von Fräsmaschinen aus dem Großraum Stuttgart leidet unter Auftragsschwund. Noch ist keine Alarmstimmung, aber der Blick auf die kommenden Jahre, auf den wachsenden Grad an Automatisierung und auf die Konkurrenz aus Fernost treibt Firmenchef Hartmut Eberle die Sorgenfalten auf die Stirn …“

Und dann ist da noch sein Sohn Wolfgang. Der darf das Unternehmen übernehmen, ist bereits an allen Entscheidungen beteiligt und verunsichert den Vater oft mit aus dessen Sicht dramatischen Forderungen: „Wir müssen den Laden komplett neu organisieren, brauchen wirksame Strategien, Strukturen und echte Innovationen!“ Was den Vater aber richtig auf Hundertachtzig bringt, ist das ständige Gerede von der Fehlerkultur. „Fehler bringen uns weiter, wir brauchen mehr davon.“ Solche Ansichten stellen alles in Frage, was Hartmut Eberle in den vergangenen dreißig Jahren gepredigt hat: Sorgfalt, Disziplin, Vorsicht bei Investitionen und in der Entwicklung. Und das alles wegen dieser Digitalisierung ...

 

Strategie braucht klare Ziele

Der Vater-Sohn-Konflikt hat schon seit einiger Zeit Auswirkungen auf Führungskräfte und Mitarbeiter des Maschinenbauers. Insgesamt schwankt die Stimmung zwischen Unsicherheit und Frustration. So hat Vertriebschef Harald Müller eigentlich den Auftrag, eine Strategie zur Umsatzsteigerung in asiatischen Märkten zu erarbeiten. „Dazu brauche ich aber Infos, wo es künftig langgeht und welche unserer Produkte zukunftssicher sind.“ Wolfgang Eberle hat hier eine klare Meinung: „Eigentlich gar keine, bei der Software sind wir weit hinterher“, warnt er und stößt damit bei Produktionsleiter Manfred Bechtle auf heftigen Widerstand. Bechtle betont die hohen Qualitätsansprüche seines Teams und die Leistungsfähigkeit der aktuellen Maschinenproduktion: „Ich beschäftige mich zwar intensiv mit der Digitalisierung, aber gute Maschinen werden auch künftig noch gebraucht. Und Scheitern als Konzept, damit brauche ich meinen Leuten gar nicht erst zu kommen. Die sind superstolz auf ihre geringe Fehlerquote. Und das mit Recht.“

Prokurist Walter Lambert, im Unternehmen für die Zahlen verantwortlich, stimmt zu: „An der Maschinenproduktion führt kein Weg vorbei. Der Kunde braucht kein digitales Drumherum.“ Doch Wolfgang Eberle kontert: „Wir sind weder Marktführer noch besonders günstig. Und technologisch haben uns die Chinesen teilweise überholt. Ohne intelligente Software-Steuerungen sind unsere Maschinen in ein paar Jahren nur noch Altmetall.“ Unterstützt wird der Sohn von IT-Chef Hans-Peter Beil. Er weist darauf hin, dass die Automatisierung in Riesensprüngen voranschreite. Auch die Kunden mussten sich darauf einstellen, wenn sie am Markt erfolgreich bleiben wollten: „Und wenn die anfangen umzurüsten, stehen wir im Regen. Darum brauchen wir endlich agile Entwicklungsprozesse, die auch unsere Kunden und Partner besser einbeziehen.“

 

Wie kann die Transformation gelingen?

Wolfgang Eberle erkennt, dass die Transformation im Unternehmen ohne grundlegend neue Strukturen und Prozesse nicht gelingen wird. Eine entsprechende Vorlage zur digitalen Zukunft sorgt allerdings im Führungskreis und bei Vater Hartmut für weitere hitzige Diskussionen. Der Graben zwischen traditionell orientierten und zukunftsgewandten Kräften lasst sich noch nicht überwinden. Nur langsam wird klar: Die Firma von Hartmut und Wolfgang Eberle steht vor einem entscheidenden Change-Prozess. Neue Leitlinien müssen entwickelt, Geschäftsmodelle ausprobiert werden. Dazu braucht es viel betriebswirtschaftliches Know-how und agile Formen des Projektmanagements. Zumal Wolfgang Eberle das Warten leid ist und handelt: Er nutzt einen Kontakt zum Hersteller einer Software-Lösung, die sich als komplette CNC-Steuerung in die Fräsmaschinen des Unternehmens einsetzen lässt. Das erschließt den zum Teil recht angestaubten Maschinen ganz neue Potenziale, was Geschwindigkeit, Leistungsfähigkeit und Effizienz angeht. Zugleich gründet Eberle Junior mit dem Geschäftsführer des Software-Anbieters ein Start-up. Denn die Kombination aus Software- und Maschinen-Know-how lasst sich nutzen, um anderen Herstellern eine sofort einsatzbare, zukunftsfähige Lösung zu verkaufen – und das weltweit, auch in aufsteigenden Märkten. Das Projekt kann Früchte tragen. Wenn Vater Eberle begreift, was in Zukunft gefragt ist: ein Unternehmen, das seine gesamte Ausrichtung den digitalen Prozessen anpasst und sich ausschließlich am Interesse der potenziellen Kunden orientiert. Dies dem Führungsteam und den Mitarbeitern zu vermitteln, ist keine Aufgabe, die sich nebenbei lösen lässt.

Eberle auf Kurs: Ziele, Meilensteine, Workshops – der Transformationsprozess im Detail

Der Fräsmaschinen-Hersteller Eberle stellt sich den Herausforderungen der Zukunft. Vater Hartmut und Sohn Wolfgang haben in ihrem Unternehmen einen Transformationsprozess angestoßen. Dieser wird von der Akademie strukturiert und begleitet. Frau Dr. Wulf hat die persönliche Auftragsklärung abgeschlossen und schlagt der Geschäftsführung vor, wie der Prozess mit den jeweiligen Meilensteinen weiter begleitet werden kann.

 

Sehr geehrter Herr Hartmut Eberle,

sehr geehrter Herr Wolfgang Eberle,

ich bedanke mich ganz herzlich für das angenehme Gespräch bei Ihnen im Hause. Gerne begleiten wir Sie in Ihrem Transformationsprozess. Zunächst fasse ich die Ergebnisse zusammen:

 

Relevante Faktoren

Folgende Aspekte haben wir für die Erarbeitung und Durchführung des Transformationsprozesses und damit für die Entwicklung einer Change-Architektur als relevant bewertet:

  • Die Kontroverse über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens führt zunehmend zu Konflikten.
  • Viele Führungskräfte stehen den Veränderungen eher skeptisch gegenüber.
  • Die Mitarbeiter sind durchschnittlich 20 Jahre im Unternehmen bei einem Altersschnitt von ca. 51 Jahren.
  • Viele Mitarbeiter befürchten, dass durch die neue Softwarelösung ihre Arbeitsplätze mittelfristig wegfallen.
  • Die Gründung eines Start-ups durch Herrn Wolfgang Eberle hat zu Unsicherheit bei der Belegschaft geführt.
  • Ein Marktbegleiter hat sich Ihre Situation zunutze gemacht und einige wichtige Fachkräfte abgeworben.

 

Zielsetzung

Ziele der Transformation sind es:

  • die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens zu sichern in einem zunehmend digitalisierten Markt,
  • den Übergang der Geschäftsführung zu ermöglichen,
  • die Konflikte in Ihrem Unternehmen zu lösen und gemeinsam in die Zukunft zu starten.

Vorgehen

1. Interviews

Im ersten Schritt führen wir Interviews mit einer repräsentativen Anzahl an Mitarbeitern und Führungskräften. Hier erhalten wir ein klares Bild über die aktuelle Situation und ermitteln, wie hoch die momentane Veränderungsbereitschaft und -notwendigkeit aus Sicht von Beteiligten und Betroffenen ist. Anhand der Ergebnisse konkretisieren wir den weiteren Veränderungsprozess.

Meilenstein:

Es besteht ein klares Bild über die aktuelle Stimmung sowie die Veränderungsbereitschaft und -notwendigkeit aus Sicht von Repräsentanten der Organisation.

 

2. Workshop zur Zielsetzung des Transformationsprozesses

Im zweiten Schritt führen wir einen gemeinsamen Workshop mit der Geschäftsführung und weiteren relevanten Stakeholdern durch. Diese bilden ein Kernteam. Die Ergebnisse der Interviews und die sich daraus ergebenden Hypothesen werden vorgestellt. Darauf aufbauend erarbeiten wir die Zielvorstellungen.

Folgende Fragen sind relevant:

  • Wie kann Ihr Unternehmen die Überlebensfähigkeit sichern?
  • Welchen Beitrag liefern die bestehenden Konflikte zu einer produktiven Auseinandersetzung mit der Zukunft?
  • Welche Möglichkeiten sind vorhanden, um die Mitarbeiter auch in der Transformation im Unternehmen zu halten?
  • Wie verändern wir die Fehlerkultur, ohne unser Qualitätsverständnis aufzugeben?
  • Was ist zu verändern und was wollen wir bewahren?

 Ausgehend von der Zielsetzung definieren wir ein systematisches Vorgehen im Prozess der Veränderung. Hierzu gehören das Ausarbeiten der strategischen Zielrichtung, das Einbinden der Mitarbeiter, die Kommunikation im Prozess, das Einüben neuer Verhaltensweisen und das Austesten von agilen Methoden.

Meilenstein:

Es besteht eine klare Vorstellung von „Ziel“, „Notwendigkeit“ und „Rahmenbedingungen“ des anstehenden Veränderungsvorhabens. Eine erste Skizze zum weiteren Vorgehen liegt vor. Rollen und Aufgaben der jeweils am Prozess Beteiligten sind definiert und kommuniziert. Es gibt einen Kommunikationsplan.

 

3. Kommunikation der Veränderung

Nachdem Kernteam und Geschäftsführung ein Zukunftsbild entwickelt haben und sich über die Notwendigkeit der angestrebten Veränderung einig geworden sind, wird anschließend der Prozess kommuniziert. Dafür empfehlen wir eine Großgruppenveranstaltung. Wichtig ist, dass Ziel und Notwendigkeit der Veränderung von der Mehrzahl der Belegschaft verstanden und akzeptiert werden.

Diskussionen konzentrieren sich auf Vor- und Nachteile des Veränderungsvorhabens sowie auf mögliche Herausforderungen im Laufe des Prozesses.

 Nutzen:

  • Das Vorgehen schafft Zielklarheit auf allen Ebenen.
  • Es erhöht Glaubwürdigkeit und Bereitschaft zur Mitgestaltung. Das Auftreten des Managements in diesem Kommunikationsprozess fördert die Identifikation mit dem Unternehmen und hilft dabei, individuelle Belange in den Hintergrund zu stellen.

Meilenstein:

Die Ziele des Veränderungsvorhabens und die weiteren Schritte sind den Mitarbeitern bekannt und transparent. So identifiziert sich die Belegschaft mit der anstehenden Transformation.

 

4. Arbeiten an der Veränderung

Die einzelnen Veränderungen werden in verschiedenen Projektteams geplant und erarbeitet. Diese Projektteams sind jeweils für einen Themenbereich der Veränderung zuständig:

Über einen vorab festgelegten Zeitraum definieren die Teams alle relevanten Aspekte und erarbeiten Lösungsvorschlage für die Umsetzung in Ihrer Organisation. Dabei üben sie bereits neue Formen der Zusammenarbeit, wie zum Beispiel die Arbeit mit Scrum oder Design Thinking. Ziel ist, dass die Projektteams zunehmend selbstständig ihre Arbeit organisieren.

Meilenstein:

Jedes Projektteam kennt sein Ziel und hat eine attraktive Vision. Es ist arbeitsfähig, Rollen und Beziehungen in der Gruppe sind geklärt. Das weitere Vorgehen ist allen Beteiligten klar.

 

5. Sounding

Die Projektteams stellen ihre Ergebnisse der betrieblichen Öffentlichkeit vor: Das Kernteam sowie ausgewählte Mitarbeiter erfahren und diskutieren die momentanen Ergebnisse.

Meilenstein:

Die Ergebnisse des Projektteams sind bekannt und bewertet, Verbesserungsvorschlage liegen vor.

 

6. Bilanzworkshop

Nach Abschluss der Projektgruppenphase setzt sich das Kernteam zusammen, um in einem Bilanzworkshop die erarbeiteten und bereits erlebten Veränderungen zu evaluieren und nächste Schritte daraus abzuleiten. Darüber hinaus wird die weitere Kommunikation in Ihr Unternehmen abgestimmt.

Meilenstein:

Der Veränderungsprozess ist evaluiert. Nächste Schritte sind abgeleitet. Die weitere Kommunikation ist abgestimmt. Wir freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit mit Ihnen und begleiten Sie gerne auf Ihrer Reise in eine erfolgreiche Transformation.

Neues Thema oder Fortsetzung?

Ergebnis: Agilität ist der richtige Weg

Vom traditionellen Mittelständler zum agilen, mit digitalen Technologien souverän umgehenden Anbieter: Unser Beispiel zeigt, wie mithilfe der Akademie die digitale Transformation gelingen kann. Die Ergebnisse fassen wir hier zusammen.

 

Die Frage, ob der digitale Wandel mehr Risiken oder Chancen birgt, sorgt bei einem im Großraum Stuttgart ansässigen Fräsmaschinen-Hersteller für erbitterte Diskussionen. Firmenchef Hartmut Eberle hofft, dass die klassischen Stärken das Unternehmen auch in die Zukunft tragen werden. Sohn Wolfgang drängt auf grundlegende Veränderungen und versucht, mit einem parallellaufenden Start-up verlorenen Boden gut zu machen. Beide haben im Unternehmen Fürsprecher und Gegner, die Situation ist verfahren. Bis Vater und Sohn Eberle gemeinsam einen Change-Prozess anstoßen. Dieser wird von der Akademie Schritt für Schritt begleitet. Ein Unternehmen fit für die digitale Zukunft zu machen, erfordert neue Leitlinien, Strukturen und Prozesse. Das heißt aber nicht, dass Stärken wie Qualität und Erfahrung wertlos werden. Es kommen nur neue Ansätze hinzu, die insgesamt zu größerer Flexibilität führen und neue Potenziale erschließen. Wolfgang Eberle gestaltet diesen Change-Prozess mithilfe der Akademie für Führungskräfte. Dabei fokussieren Vater und Sohn auf fünf wesentliche Bereiche:

 

1. Strategie

Wer den Wandel erfolgreich gestalten will, braucht eine klare Vorstellung, welches Ziel er am Ende erreichen will. Grundvoraussetzung ist es, das Ziel und den Weg auch den Beschäftigten im Unternehmen vollkommen klar zu machen. Im Beispiel lautet es: Wir bringen die Stärke unserer Maschinen mit der Flexibilität von Software so zusammen, dass wir unser Kundenpotenzial in den kommenden fünf Jahren verdreifachen. Die Rahmenbedingungen werden in einem Strategieplan festgelegt, von der Mission bis zur Finanzierung. Auch das von Sohn Wolfgang mit einem externen Partner gegründete Start-up wird in die Strategie einbezogen – als Versuchslabor ebenso wie mit eigenem Business-Plan, eigenen Ressourcen und viel Raum für Denken und Ausprobieren.

 

2. Innovation

Scheitern schafft Chancen. Das vermitteln Entwicklungsmethoden wie Design Thinking. Werden sie richtig eingesetzt, ändert sich das Mindset der Mitarbeiter und das Testen neuer Möglichkeiten und Technologien wird selbstverständlich. Was den Unternehmenschef überzeugt: Kunden und Partner werden in den Entwicklungsprozess intensiv einbezogen. „Wir haben ein ganz neues, tieferes Verständnis von den Bedürfnissen entwickelt“, sagt Hartmut Eberle. Damit ist der Boden für neue Geschäftsmodelle bereitet. Und für eine neue Kultur im Unternehmen, die „Trial and Error“ und Kommunikation auf Augenhohe zu Leitlinien erhebt. Vater und Sohn Eberle bemühen sich intensiv darum, die neue Kultur auch den Führungskräften und Mitarbeitern zu vermitteln. Das geschieht auch mit einer überzeugenden Vision, die ihr Unternehmen als Gewinner der Digitalisierung zeichnet.

 

3. Change- und Prozessmanagement

Vater und Sohn Eberle entwickeln mithilfe der Akademie eine agile Organisationsstruktur. Auf dem Weg werden entscheidende Fragen angesprochen und erklärt: Wer sind wir? Was macht uns als Unternehmen stark? Wohin geht es in Zukunft? Was noch wichtiger ist: Neu entwickelte Leitlinien und Geschäftsmodelle dürfen den Mitarbeitern gegen Widerstände vermittelt werden. Dazu ist es in unserem Fall nötig, die Unternehmenskultur auf den Prüfstand zu stellen und konkrete Vorstellungen einer Zielkultur zu entwickeln. Dies gelingt Vater und Sohn durch intensive Kommunikation, unter anderem in Workshops und Vier-Augen-Gesprächen mit Führungskräften.

 

4. Finanzen

Zahlen sind „nicht so das Ding“ von Wolfgang Eberle. Doch um sein neues Geschäftsmodell zu integrieren, sind sie unabdingbar. Die Akademie vermittelt ihm die nötigen Grundlagen vom Businessplan bis zur Bilanz. So kann jede Maßnahme auf ihren möglichen Erfolg abgeklopft werden.

 

5. Projektmanagement

Endgültig ins Operative kommt das Unternehmen im Wandel dann durch die Projektmanager. Sie werden in Scrum geschult, zugleich springt Hartmut Eberle über seinen Schatten und ergreift Maßnahmen, um Eigenverantwortung der Mitarbeiter und Fehlerkultur zu fordern. „Auch wenn es manchmal schwerfällt, Verantwortung abzutreten – der Weg zum agilen Unternehmen ist der richtige“, sagt er.

 

Die Folge: Erstmals in der Unternehmensgeschichte erhält auch der Chef ehrliches Feedback. Er kann damit umgehen. „Was ich gelernt habe? Wir haben alles, was wir für eine erfolgreiche Zukunft brauchen, bereits im Unternehmen“, sagt Hartmut Eberle. Er gibt Verantwortung ab und lässt fachliche Kompetenz entscheiden, wo früher das Bauchgefühl herrschte. „Die Kommunikation ist offener geworden. Ich freue mich auf die nächsten Schritte“, betont Sohn Wolfgang. Sein Zwischenfazit: „Die Transformation des Unternehmens ist nicht abgeschlossen – aber die Weichen sind gestellt.“