Die agile Welt coacht sich selbst?

12.03.2018
Retrospektiven, regelmäßige Kommunikation und Reflexion sowie agiles Coaching sind angesagt in der agilen Welt. Den agilen Rollenträgern wird dabei neben fachlichen und methodischen Kenntnissen oft auch ein herausforderndes Maß an Menschenführung zugetraut. Beispielsweise ist der Scrum Master bzw. der agile Coach auch gleichzeitig Konflikt-Moderator. Die Fähigkeiten dazu werden oft in „schnellen“ Ausbildungsmodulen vermittelt.
Jürgen Hampe
Gastbeitrag
Jürgen Hampe

Blicken wir tiefer in die Mechanismen agiler Methoden, sehen wir eine Machtverschiebung weg von Personen hin zu Rollen und Strukturen, Prozessen und Kommunikationssiegeln. Damit Führungskräfte und Mitarbeiter das zulassen können, müssen sie einen passenden Mindset aufbauen. Das ist im Idealfall spannend und führt dazu, dass Teams schneller zu Ergebnissen kommen, Komplexität besser meistern und das Ganze auch noch mehr Freude macht. Gibt es zudem einen agilen Coach, kann er Optimierungen systemimmanent bewirken, in dem er den agilen Mindset schärft bzw. das konsequente Umsetzen von Kommunikationsregeln, agilen Strukturen oder Rollenzuweisungen einfordert. Soweit alles gut. Braucht es da noch klassische, mitunter etwas langsamer arbeitende Coaches von außen?

Zwei Denkanstöße möchte ich für ein klares „Ja“ anführen. Erstens können agile Rollenträger dann für Coaching-Arbeit ungeeignet sein, wenn Agilität nicht die Lösung ist. In meiner Coaching-Praxis benutze ich gerne das Cynefin-Framework von Dave Snowden, um zu reflektieren, wo agile Methoden hocheffizient sein können und wo nicht. Denn bei allem Hype über neue Arbeitsformen haben ja auch die aktuellen und erfolgreichen Arbeitsformen weiter ihre Berechtigung, wenn man sie mit den passenden Aufgaben in Verbindung bringt. Neulich hörte ich in einem Unternehmen in der Teeküche zwei ITler über die morgendlichen Standup-Meetings sprechen: „Mich nerven diese täglichen Meetings einfach nur, mich interessiert es nicht, was die anderen jeden Tag tun, in der Zeit hätte ich wieder einige E-Mails beantworten können.“ Schnell ist hier eine mangelnde Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter diagnostiziert. Gleichzeitig hatte die Geschäftsführung nämlich stolz den flächendeckenden Einzug agiler Methoden verkündet. Meine Reflexion mit der Geschäftsführung ergab, dass die flächendeckende Einführung agiler Methoden tatsächlich keinen Sinn machte. Das Vertrauen in die gewachsene Coaching-Beziehung half bei dieser Einsicht enorm. Das agile Coaching führte eher zu einer schnellen Aburteilung der Mitarbeiter….

Zweitens geht mir immer wieder durch den Kopf, wie viele Investitionen professionell arbeitende Coaches in ihre persönliche Weiterentwicklung und Qualifizierung stetig investieren, um in der herausfordernden Arbeit in Konfliktfeldern und sehr persönlichen Themen wertvolle Ergebnisse zu erzielen. Wie viel von dieser Kompetenz kann beispielsweise dem Scrum-Master zugemutet werden? Wo ist hier eine Abgrenzung? Erfahrene Führungskräfte fragen sich verantwortungsvoll ihre ganze Karriere entlang, was von den Coaching-Kompetenzen wirklich zu ihrer Führungsarbeit gehören kann. Diese Reflexion wird häufig durch externes Coaching unterstützt. Auf der anderen Seite gibt es den gelegentlich leichtfertigen Einsatz schwach validierter Persönlichkeitsdiagnostik in den Händen von hochagilen Coaching-Wölfen, Wölfe im Sinne des Ansatzes der gewaltfreien Kommunikation. Es wäre wünschenswert, wenn es hier zu einer angemessenen Co-Existenz verschiedener Ansätze kommt, in dem neue Ansätze sich in würdigen Rahmenbedingungen ausprobieren können und bewährte Ansätze den Spielrahmen begleiten können, dann lernen traditionellere und agile Ansätze voneinander.