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Führung – quo vadis?

Schwer zu sagen, wie viel Säue in den letzten Jahren und Jahrzehnten durch's Dorf getrieben wurden im Sinne der Führungstheorien und „management by…“- Ansätze.
Eines steht fest: Die Organisationsformen verändern sich in der globalisierten Welt mit bisher unbekannter Geschwindigkeit – und damit auch unser Verständnis von Führung.
Was früher noch die „Firma“ war (lat. firmare ‚beglaubigen‘, ‚befestigen‘), ein fester Hort, ein schützendes Dach über der gesamten „Belegschaft“, ist heute nicht selten eine hochkomplexe organisationale Netzwerkstruktur, innerhalb derer die Menschen, die die Unternehmensprozesse gestalten, einander kaum mehr persönlich kennen. Teams sind über die ganze Welt verstreut, kommuniziert wird in Videokonferenzen, Führungskräfte haben eine multiple Rollenvielfalt zu bewältigen. Eine feste Box im Organigramm ist Schnee von gestern, ebenso wie mancherorts ein fester Schreibtischplatz.
Wenn ich meinen Coachees aus dem mittleren und oberen Management die Tür öffne, frage ich erst einmal immer: „Und? Wo kommen Sie heute her?“ Taipeh, Moskau, Bejing, Dubai, Bengalore sind da noch die schlichtesten Antworten.

Mechtild Erpenbeck
Mechtild Erpenbeck
Dipl.-Päd.

Wie kann unter diesen Bedingungen Menschenführung überhaupt noch funktionieren?
„Führung ist die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen.“ (Staehle 1999)

Führung ist soziale Einflussnahme – ein Beziehungsgeschehen. Diese Definition bleibt. Jenseits jeglicher Theoriemode.

Dafür braucht man in der Regel

  • räumliche Nähe
  • klar definierte Rollen
  • Zeit für Dialog
  • ein formales Mandat zum Entscheiden und Handeln


Diese Rahmenbedingungen sind im sozialen Raum der großen Companies kaum noch gegeben. Alles, was traditionell als Kontext der Führungsrolle und damit als Gerüst und Geländer für ihre Ausübung gedient hat, löst sich auf: die Linienorganisation mit ihren formal fixierten Zuständigkeiten und Berichtswegen, die Einheit von Ort und Handlung, die ritualisierten Präsenzkontakte und selbstverständlichen menschlichen Vertrauensverhältnisse.
Dies ist keine Klage, sondern eine Bestandsaufnahme. So wird deutlich, welchen Paradigmenwechsel Führung bewältigen muss.

Was bedeutet das nun? Worauf muss sich die Aufmerksamkeit im Umbau des Rollenverständnisses richten?
Zwei Aspekte von Führungskompetenz rücken aus meiner Sicht zunehmend in den Mittelpunkt: 

  • Navigieren im UngewissenWie kann ich als Führungskraft Aanderen Orientierung geben, ohne selbst genau zu wissen, wo´s langgeht?
  • Führen mit persönlicher AutoritätWie kann ich jenseits einer formal/hierarchisch begründeten Autorität meine Mitarbeitenden hinter mich bringen, sie motivieren, an die gemeinsame Sache binden – mit der Kraft meiner Persönlichkeit und meines Kommunikationsgeschicks?

Wenn wir diese Fragen als zentral für die erfolgreiche Bewältigung des Führungsauftrags ansehen, ergeben sich daraus folgende Schwerpunkte in der Weiterbildung:

  • Ein systemisches Verständnis von organisationalen Prozessen fördern. Weg von der Idee linearer Kausalität und Steuerbarkeit, hin zu einem Denken und Handeln in Interdependenzen.
  • Die Idee der Persönlichkeitneu beleben. Nicht im Hinblick auf persönliche Eigenschaften sondern im Hinblick auf die Wirksamkeit in der Interaktion. Möglichst pragmatische Antworten auf die Frage finden: Wie kann ich in kürzester Zeit und unter Bedingungen eines eingeschränkten Kontaktes erspüren, was mein Gegenüber braucht, um sich meinem Ziel zu öffnen – und wie verhalte ich mich dann, um in diesem Kontext wirksam zu werden?


Diesen beiden Aspekten widme ich mich zunehmend in der Führungskräfteentwicklung und in meiner Arbeit als Coach.

In unserem offenen Seminarprogramm finden sich verschiedene Angebote zum Thema „Persönlichkeit“, die die obenstehenden Überlegungen intensiv reflektieren.
Was das „Navigieren im Ungewissen“ anbelangt, kenne ich kein besseres Übungsfeld als Trainings zu Gruppendynamik und Organisationsdynamik. Hier stellen wir Führungskräften ein einzigartiges Labor zur Verfügung, in dem sie sich bezogen auf diese Kompetenz erfahrungsbezogen weiterentwickeln können.

Und nicht zuletzt brauchen Führungskräfte in der beschriebenen Gesamtsituation zunehmend eine persönliche, maßgeschneiderte Unterstützung. Unsere Coachingausbildung bietet hier ein zukunftsorientiertes Weiterbildungsfeld.




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