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Die Kolumne

Kapitän ja, doch mit welchem Schiff und welcher Mannschaft?

Die BBC startete im Jahre 1971 die Ausstrahlung einer Serie über die Geschichte des James Onedin, der als Kapitän und später als Reeder die stürmischen Zeiten der Industrialisierung und die Umstellung der gesamten Industrie von der Segel- zur Dampfschifffahrt durchlebte. Die Serie, die im viktorianischen England in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts spielt, beschreibt auf besondere Art die Feinheiten des Zusammenspiels eines sich verändernden Marktes. Neue Technologien, neue Fähigkeiten der Marktteilnehmer, erhöhtes Konfliktpotenzial zwischen Unternehmer und Manager und die Neuorientierung im Umfeld schwindender Margen – besondere Herausforderungen für diejenigen, die versuchten, ihr Geschäft weiter zu betreiben wie bisher: mit Segelschiffen.

Jochen Werne

Der Kapitän hat die Aufgabe, sein Schiff, die Mannschaft und Ladung sicher und in einem vorgegebenen zeitlichen und finanziellen Rahmen in den Zielhafen zu bringen. Doch was ist, wenn das Schiff dazu nicht mehr in der Lage ist und die Konkurrenz sich plötzlich mit völlig anderen Schiffen über die blauen Ozeane bewegt? Was ist, wenn der Reeder nicht die Fähigkeit besitzt, den neuen Technologien Vertrauen zu schenken oder schlichtweg nicht die finanziellen Mittel hat, seine Flotte neu auszustatten?

Manch einem Kapitän eines Kreditinstitutes scheint dieses Szenario nur allzu gegenwärtig. Aufgrund des sinkenden Kundenverkehrs sind die Kosten für ein breites Filialnetz und großzügige Geschäftsflächen heute kaum noch zu bezahlen. Der Finanzplatz Deutschland ist „overbanked“, die Zinsen im Keller – für erfolgreiches Banking waren die Voraussetzungen in Deutschland noch nie so herausfordernd wie derzeit. Dazu treiben die Kunden mit ihren veränderten Ansprüchen an digitale Tools den Wandel in der Branche weiter voran.

Aussitzen oder blinder Aktionismus

Die Komplexität von wirtschaftlichen Veränderungen war in jeder Epoche enorm, der Unterschied zu gegenwärtigen Umbrüchen liegt in der zeitlichen Komponente. Wenn Unternehmen heute nicht unmittelbar auf Marktveränderungen reagieren, öffnen sie schneller als je zuvor Wettbewerbern den Weg zur eigenen Kundschaft. In solch disruptiven Zeiten wünschen sich alle Beteiligten einen „effizienten“ Change-Prozess. Problematisch ist nur, dass der Begriff „Wandel“ so omnipräsent ist, dass er oft als Stress und Überbelastung wahrgenommen wird. Daher verfallen viele Führungsebenen in eine der folgenden Situationen: entweder versuchen sie, die Situation auszusitzen und Veränderungen ihren Nachfolgern zu überlassen, oder sie schieben in einem Anfall von blindem Aktionismus viele, oftmals wenig zielführende Maßnahmen an. Aktives, wohlüberlegtes und überlebensnotwendiges Change Management wird oftmals sträflich vernachlässigt. 

Wieder unternehmerischer denken

Veränderungsprozesse fordern Vorgesetzte wie Mitarbeiter gleichermaßen. Wenn das Bestehende auf jeder vertikalen Unternehmensebene nicht verbessert oder angepasst werden kann, muss es grundsätzlich in Frage gestellt werden. Dies heißt im Umkehrschluss für alle Beteiligten: Situationen müssen immer wieder reflektiert und korrektive Maßnahmen frühzeitig eingeleitet werden.

Bei vielen Unternehmen wird diese konfliktbehaftete Handlungsnotwendigkeit jedoch oftmals unzureichend vermittelt. Vielmehr herrschen mancherorts Desinteresse für Mitarbeiterthemen, fehlende Fehler- und Konfliktkultur sowie eine minimale Veränderungsbereitschaft vor. Vernachlässigen Banken diese Themen, drohen Change-Prozesse auf breiter Basis zu scheitern. Bei Führungskräften in einem disruptiven Umfeld besteht damit natürlicher Handlungsbedarf. Denn die Umsetzung neuer Strategien, Systeme und Strukturen und eine frühzeitige Anpassung an sich ändernde Marktsituationen sind überlebenswichtige Faktoren. Gerade für die hart umkämpfte Finanzbranche von heute hat ein bekanntes Zitat des früheren US-Präsidenten Wodrow Wilson (1913-1921) besondere Gültigkeit: “If you want to make enemies, try to change something.“ 

Diejenigen Unternehmen, die den Wandel schaffen, werden sich den großen Finanzdienstleistungsmarkt mit den neuen Market Playern teilen und Instrumente einsetzen, die im früheren klassischen Banking nicht existierten.

Genau wie James Onedin, der für die längste Zeit ein Verfechter der klassischen Segelschifffahrt war, final jedoch seiner Flotte ein modernes Dampfschiff hinzufügte. Und um den Wandel für sich persönlich zu erleichtern, benannte er das Schiff nach jemandem, den er liebte.


Jochen Werne, Direktor Marketing, Business Development & Treasury

Jochen Werne, geboren 1971 in Waldshut verantwortet als Prokurist die Bereiche Marketing, Business Development, Product Management, Training & Treasury bei der Bankhaus August Lenz & Co. AG. Nach seiner 2-jährigen Tätigkeit als Navigator des Segelschulschiffes der Marine ‚Gorch Fock‘ absolvierte der studierte internationale Marketing- und Banking-Spezialist u.a. als Client Coverage Analyst bei Bankers Trust Alex. Brown International und im Bereich Global Investment Banking bei der Deutschen Bank AG zahlreiche Projekte im europäischen und amerikanischen Ausland. 2001 ging er als Customer Relationship Management Experte im Bereich Financial Services zu Accenture, bevor er 2003 zur Bankhaus August Lenz & Co. AG nach München wechselte, wo er seither für verschiedene Bereiche des Instituts verantwortlich war. Jochen Werne ist ehrenamtlich Botschafter der Peter Tamm sen. Stiftung des Internationalen Maritimen Museums Hamburg und Mitglied der German Association for Maritime & Naval History.1999 gründete er das Global Offshore Sailing Team, welches sich der historischen Forschung sowie dem Aufbau internationaler diplomatischen Beziehungen widmet und dafür bereits international ausgezeichnet wurde.

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