Entscheidungen in kritischen Situationen treffen

10.11.2020
Bedingt durch die Pandemie ist die Rolle der Führungskraft als Entscheider plötzlich wieder brisant geworden. So werden Teams, die eben noch agil mit regelmäßigen Standups zusammengearbeitet haben, von einem Tag auf den anderen ins Homeoffice geschickt, wohingegen andere Mitarbeiter zur Arbeit kommen müssen, obwohl damit ihr Infektionsrisiko vermeintlich wesentlich höher ist.

Und auch die Politik lebt vor, dass Entscheidungen, die früher lange vertagt wurden, plötzlich von heute auf morgen getroffen, aber teilweise ebenso schnell wieder gekippt werden. Dennoch genießt der „starke Mann“ respektive die „starke Frau“ in den Personen Merkel und Söder ein hohes Maß an Akzeptanz in der Bevölkerung. Erleben wir also gerade wieder einen Wechsel in der Wahrnehmung dessen, was Führung bedeutet und welche Wertschätzung sie genießt?

Diese Frage lässt sich auf den ersten Blick sicher mit „Ja“ beantworten. Denn in Situationen, in denen die Erfahrung des Einzelnen nicht ausreicht, um selbst sichere Entscheidungen zu treffen, genießt der erfahrene und entscheidungsbereite Vorgesetzte eine hohe Wertschätzung. Doch es zeigt sich ebenso, dass die Akzeptanz für diese Entscheidungen mit zunehmender eigener Erfahrung schwindet. Je mehr also der Einzelne meint, mitsprechen zu können, desto klassischer wird die Führungsrolle seitens der Mitarbeiter dahingehend interpretiert, dass man der eigenen Arbeit besser nachgehen kann, wenn der Vorgesetzte „in Urlaub“ ist und nicht stört.

Für Führungskräfte ist daher die Krise stets eine Chance, sich mit guten Entscheidungen positiv hervorzutun, wohingegen schlechte Entscheidungen erst einmal den Umständen angelastet werden. Man beobachtet daher im Augenblick auch in vielen Unternehmen, dass die weitverbreitete „cover your ass“-Mentalität von Führungskräften stark nachlässt, da derzeit Entscheidungen für die eigene Karriere nahezu risikofrei getroffen werden können und somit Entscheiden und persönliche Positionierung Hand in Hand gehen.

Doch nicht jede Krise besitzt gleich das Ausmaß einer Pandemie und somit stellt sich die Frage, wie Führungskräfte auch in nur auf das Umfeld des eigenen Unternehmens bezogenen kritischen Situationen souverän mit hoher Akzeptanz seitens der Mitarbeiter Entscheidungen treffen. Hier lohnt ein Blick in die Luftfahrt. Piloten bewegen sich täglich in einer volatilen Umgebung, die einerseits von einem hohen Maß an zur Verfügung stehenden Daten geprägt ist, andererseits auch von ständigen Unsicherheiten, von denen das Wetter trotz aller ausgefeilten Vorhersagemodelle immer noch einer der volatilsten Faktoren bei der Flugplanung und -durchführung darstellt. Passagiere, die bereits einmal bei starken Turbulenzen an Bord eines Flugzeugs eine Landung erlebt haben, wissen aus eigenem Erleben, wovon hier die Rede ist. Die Piloten sind in solchen Situationen immer wieder damit konfrontiert, Entscheidungen zu treffen, die ökonomische und menschliche Folgen nach sich ziehen. Die Landung versuchen oder den Ausweichflughafen mit besseren Windverhältnissen anfliegen? Planmäßig landen und damit die dem Flug zugrunde liegende wirtschaftliche Kalkulation positiv bestätigen oder Zusatzkosten durch den Weiterflug verursachen? Die Passagiere rechtzeitig nach Hause bringen oder entfernt des Zielortes abzusetzen? Sicher landen oder Menschenleben gefährden? Diese Entscheidungen sind Alltag und um sie zu meistern, bereiten sich Piloten wieder und wieder auf solche Situationen vor.

So gehört das regelmäßige Training kritischer Situationen genauso zum Pflichtprogramm eines Piloten wie das Training der Kommunikation mit Co-Pilot, Crew und in Richtung der Passagiere. Piloten nutzen Checklisten und Modelle, wie beispielsweise das FORDEC-Modell zur systematischen Entscheidungsfindung. Fakten, Optionen, Risiken und Benefits, Entscheidung (Decision), Ausführung (Execution) und Check. Im Führungsalltag könnte dies auch angewendet werden, doch scheitert es meist schon an den Fakten. Zwar gehören Dashboards, KPIs und Best-Case-Worst-Case-Modelle zum Handwerkszeug einer jeden Führungskraft, doch selten wird die Auswahl der zur Verfügung stehenden Daten wirklich kritisch untersucht. Welche sind relevant und wie werden sie auf Schlüssigkeit überprüft? In der Fliegerei ist das Six-Pack das, worauf Piloten ihre Hauptaufmerksamkeit richten. Diese 6 Instrumente sind maßgeblich für eine sichere Flugdurchführung und deshalb werden sie auch regelmäßig gecheckt und die einzelnen Anzeigen auf Plausibilität überprüft. Wie fraglich die Handhabe des Zahlenmaterials in der aktuellen Pandemie durch die derzeitigen Entscheider ist, wurde in der Presse hinlänglich beleuchtet.

Hinzu kommt die Frage, ob es sich bei den Fakten wirklich um Fakten oder nur um Schlussfolgerungen und Annahmen handelt. Nehmen wir nur die Begrüßung zu Beginn einer Videokonferenz. 6 Teilnehmer, 2 davon ohne Video: „Ich freue mich, dass Sie teilnehmen. Das zeigt mir, wie wichtig Ihnen das Thema ist.“ 4 Teilnehmer kann der Begrüßende sehen, bei den anderen beiden nimmt er an, dass sie dabei sind, weil sie sich eingewählt haben. Ob eine Teilnahme außerdem auch mit Interesse am wichtigen Thema gleichgesetzt werden darf, zeigt zusätzlich auf, wie häufig die Fakten allein nur Annahmen sind.

In meinem im Dezember erscheinenden Buch „Entscheiden und Handeln in der VUKA-Welt“ gehe ich ausführlicher auf das FORDEC-Modell ein und verdeutliche dies auch anhand meiner eigenen Notlandung nach einem vollständigen Motorausfall drei Minuten nach meinem Start in Zürich. Dennoch will ich Ihnen hier noch einen typischen weiteren Führungsfehler aufzeigen, der Handeln schnell planlos werden lässt: Alternativlosigkeit. Denn es gibt immer mehrere Optionen. Alleine bei meiner Notlandung hatte ich drei realistische Optionen, die Notlandung für mich und für Unbeteiligte gut ausgehen zu lassen, 3 weitere, die eventuell möglich gewesen wären, aber vermutlich zumindest die Beschädigung meines Flugzeugs und ggf. sogar mein Leben und eventuell auch das Leben unbeteiligter Dritter gekostet hätte. Entscheiden in kritischen Situationen bedeutet also, Optionen zu sehen und dann zu entscheiden, nicht nur alternativlos auf einen Weg zu setzen und diesen dann mangels Alternativen so lange weiterzugehen, bis endgültig das Ende der Sackgasse erreicht wurde.

Damit aber noch nicht genug. Auch eine gute Kommunikation der Entscheidung sowie eine gute Kommunikation dann, wenn eine einmal getroffene Entscheidung korrigiert wird, gehören ebenfalls mit dazu, damit Entscheidungen und der Entscheider akzeptiert werden. Kapitän Alfred C. Haynes fasste nach einer technisch unmöglichen Notlandung, bei der 184 von 295 Passagieren gerettet werden konnten, zusammen, was den Erfolg dieser Landung ausmachte: „luck, communications, preparation, execution, and cooperation“.

Auf den Führungsalltag lässt sich dies gut übertragen: Sie brauchen in kritischen Situationen immer Glück, Sie müssen kommunizieren, vorbereitet darauf sein, wie Sie in einer solchen Situation reagieren wollen, müssen dann konsequent und systematisch handeln und brauchen die Kooperation Ihres Teams.

“Lead like a pilot” ist ein Angebot der Akademie, bei dem Sie Führung im Flugsimulator trainieren können, so dass Sie keine Pandemie brauchen, um für Ihr Führungsverhalten geschätzt zu werden.

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