Führung in unsicheren Zeiten

08.07.2020
Interessanterweise sehen wir Unsicherheit, je nach Kontext, entweder als aufregend oder als bedrohlich an. Wenn wir z.B. im Sport ein Spiel verfolgen oder selbst spielen, das hochkomplex ist und wir den Ausgang nicht wissen, dann zieht es uns in seinen Bann. Auf der anderen Seite können wir Unsicherheit als beängstigend erleben, wenn wir ein Stück unserer Existenz in Gefahr sehen.
Jürgen Hampe
Jürgen Hampe

Als Führungskraft wünsche ich mir, meinem Team eine Umgebung zu schaffen, die die kreative Energie von Menschen fördert. Ich möchte einen leistungsförderlichen Rahmen gestalten, der es Menschen erleichtert, sich der Unsicherheit zu stellen. Vielleicht gelingt es sogar, Mindsets oder Methoden zu fördern, die eine spielerische Komponente aufzeigen und dadurch Engagement erzeugen. Dann nennen wir Methoden „Delegation-Poker“ oder sprechen von Sprints etc. Wichtig sind am Ende nicht die Begriffe, sondern nur die positive Wirkung. Wenn die Wirkung nicht reicht, brauchen wir neue Methoden, Begriffe, Rahmenbedingungen, so lange, bis der gewünschte Effekt auftritt. Das bedeutet, dass ich mich in der Rolle der Führungskraft wie ein „Facilitator“ von Lern- und Leistungslandschaften verhalte. Ich muss bereit sein, den Verlockungen von einfachen Erklärungen zu widerstehen, Kontrollzwängen abzuschwören und wissen, dass richtig und falsch zu unterscheiden oft nur im Nachhinein möglich ist. Es bedeutet, Komplexität anzunehmen, sie für unser Team nachvollziehbar beschreiben zu können und sie auch für sich selbst als wichtiges Lernfeld anzunehmen.

In der komplizierten Welt sind wir gewohnt, Ambiguitäten und Spannungen dadurch zu lösen, dass wir Stabilität und Sicherheit kreieren. Es ist dann möglich, durch Logik, Analyse, Zerlegung in kleine Teile o.ä. Erkenntnis oder Konsens zu erreichen. Das beruhigt und wir können viel auf der Sachebene klären. Sobald jedoch z.B. ein Change-Vorhaben komplex wird, wissen wir, dass das nicht reicht. Wir wissen nicht immer, ob unsere Change-Maßnahmen überhaupt oder schnell genug die gewünschten Ergebnisse bringen. Was wir jedoch wissen und auch erklären können ist, dass am Start der Veränderung vieles dafürspricht, dass der gewählte Ansatz gut ist. Der Ansatz wird nur dann stimmig empfunden, wenn wir diese Stimmigkeit erklären können. Es ist viel Souveränität auf der Führungsseite erreicht, wenn wir erklären können, welche Informationen wir haben und welche nicht. Leadership wird ernstgenommen, wenn wir Aufgaben erzeugen, die auf dem Weg durch die Unsicherheit relevante Informationen erzeugen. Unser Leadership-Ansatz wirkt auch in der Unsicherheit motivierend, wenn wir erklären können, dass wir jeden im Team brauchen, um diese Informationen zu erhalten, und um schnell genug zu entscheiden, ob wir auf dem geplanten Weg bleiben oder einen anderen gehen müssen.

Auf der anderen Seite ist es gefährlich, den Trugschluss aufrechtzuerhalten, dass die „Hierarchie“ schon weiß, denn das führt zu Unaufmerksamkeit aller Beteiligten. Der eine verlässt sich auf den anderen in einer Verantwortung weiterdelegierenden Weise. In der Unsicherheit entsteht Zuversicht, wenn sich jeder auf das volle Engagement des anderen verlassen kann, auf die volle Aufmerksamkeit von allen. Das braucht von den Rahmenbedingungen her die Gestaltungsmöglichkeiten von allen, zumindest von vielen, die wollen. Die erhöhte Aufmerksamkeit, die ausgefahrenen Antennen, generieren mehr relevante Informationen, zumindest wenn die Führungskraft aufmerksam zuhört und die Mitarbeiter mutige offenherzige Erzähler sind. Dadurch wird früh Information generiert, die im unsicheren Gewässer notwendig ist. Dann sitzt jeder wachsam, wie in einem großen Segelschiff, oben im Ausguck und sucht die ersten Zeichen von „Land in Sicht“.

Wir haben bei Covid-19 gesehen, dass zunächst die Regierung Lockdown-Maßnahmen verordnet hat, um dem drohenden Chaos zu entweichen. Jetzt wurde der Lockdown gelockert und wird ersetzt durch einen neuen Rahmen und Prinzipien, die uns helfen sollen, uns in der neuen Unsicherheit mit dem Virus zu orientieren. Die Abstandsregeln, die Empfehlungen oder teilweise auch Vorgaben sind oft keine gesicherten Wahrheiten. Im Idealfall sind sie existenziell notwendige Hilfen, um auszuprobieren, was jetzt möglich ist. Das heißt, Führung hilft uns, einen Rahmen zu finden, in dem wir in der unsicheren Zeit agieren können. Der Rahmen selbst ist permanent verhandelbar, muss upgedatet werden. Er muss erklärt werden und um ihn wird immer wieder gerungen.

Das gelingt denjenigen, die der Sehnsucht nach rigiden Grenzen widerstehen. Auf der anderen Seite ist der völlige Verlust von Grenzen zu verhindern. Das gelingt durch die volle Souveränität und kommunikative Kraft von Führung in Zeiten von Unsicherheit. Komplexität hat uns als eine Art „Koch“ die Suppe der Unsicherheit eingebrockt, fordert uns auf, diese Suppe immer wieder neu zu würzen. So, dass sie uns am Ende vielleicht sogar schmeckt. Das ist existenziell, denn in der Unsicherheit stehen wir in Konkurrenz mit anderen, die andere Lösungen probieren. Wir brauchen in diesem Wettbewerb Führungskräfte, die durch eine lebhafte vulnerable Kommunikation eigene Fehler eingestehen und schnelles Lernen fördern und darin für ihre Mitarbeiter ein Vorbild sind.

Faktenbasiert soweit es geht, darüber hinaus transformational führend, lässt sich ein mutiger Weg kreieren. Am Ende ist das Führen in der Unsicherheit eine höchst demokratische Angelegenheit. Im Chaos darf es sogar mal den Master & Commander geben, im komplexen Gewässer bitte lieber den moderierenden, souveränen, kreativ denkenden Leader. In unsicheren Zeiten verändern sich viele Faktoren gegenseitig, so wie der Mensch das Virus und das Virus wiederum den Menschen verändert. Die Lösung liegt nicht im Virus und nicht im Menschen, sondern in der ganzheitlichen Betrachtung von Beiden. Covid-19 kann als gesellschaftliche Unsicherheitserfahrung sehr nutzen, auch im Umgang mit Menschen in Organisationen. Diese Zeit lehrt uns doch alle etwas im Umgang mit Unsicherheit – fragen Sie mal nach.

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