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Agiles internationales Team Management

Deutsche Unternehmen stoßen im Ausland häufig auf Probleme, wenn sie nicht ihre Herangehensweisen und Managementstile auf ihr Zielland abstimmen, wie das Beispiel einer mittelständischen Hightech Firma beim Aufbau einer Vertriebsniederlassung in Indien zeigt.

Raphael Schoen
Raphael Schoen
MBA/ Dipl. Wirtsch. - Ing. (FH)

Die Umsätze blieben deutlich hinter den Erwartungen der Geschäftsleitung zurück und es kam zu Reibungen zwischen dem indischen Vertriebsteam und dem deutschen Chef vor Ort, der sich beschwerte, dass seine Mitarbeiter nicht in der Lage seien, selbstständig zu agieren und er seinen Reportings buchstäblich hinterherlaufen muss.

In der internationalen Managementwissenschaft ist dieses Phänomen ausreichend erforscht. In der Mitarbeiterführung gibt es zwei international dominierende Führungsstile: den egalitären und den hierarchischen Führungsstil. Wie auf der Skala sichtbar, unterscheiden sich Nationen in ihrer Haltung zu Hierarchie und Mitarbeiterführung deutlich.

MitarbeiterführungAbhängig vom Zielland muss ein deutscher Manager zwei unterschiedliche Führungsstile beherrschen
Quelle: Meyer, The Culture Map, Public Affairs. (Adaptiert durch Autor)

Wenn wir Deutschland als Bezugspunkt betrachten und nach rechts auf der Skala sehen, dann wird deutlich, dass man in Indien ohne einen hierarchischeren Führungsstil kaum weiterkommt.

Für unsere Firma bedeutet das, dass der deutsche Chef in Indien grundsätzlich umdenken muss. Informationen und Reportings werden allgemein als Holschuld des Managers verstanden, daher wird von ihm erwartet, dass er seine Mitarbeiter konsultiert und dabei klare Anweisungen gibt, da indische Mitarbeiter in der Regel auch weniger autonom arbeiten als Mitarbeiter hierzulande. Da sich im indischen Arbeitsumfeld auch die Wichtigkeit der Arbeitsinhalte und Abgabefristen häufig ändern können, muss der Niederlassungsleiter durch seine ständige Präsenz die Priorität seiner Anweisungen unterstreichen.

Dies ist eines von vielen Beispielen, bei denen Management- und Arbeitsstile über Grenzen deutlich unterschätzt werden, mit zum Teil schmerzhaften Folgen und hohen Kosten für die beteiligten Unternehmen. Vor allem bei Expansionen nach Asien ist westlich dominiertes Managementwissen nur bedingt geeignet. Hier bedarf es neuer Managementinstrumente, um die gesteckten Ziele zu erreichen und eine Auslandsexpansion erfolgreich zu gestalten.

Raphael Schoen ist Dozent für Internationales Management & Verhandlungsführung an mehreren deutschen Business Schools, unter anderem der HHL Leipzig. Er hat lange Jahre im internationalen Management gearbeitet und mit Global-IQ ein Beratungs- und Trainingskonzept für internationales Arbeiten entwickelt:

www.global-iq.org

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