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Führungsleitlinien-Entwicklung bei der Huhtamaki Flexible Packaging Germany GmbH

Ausgangslage

Die Huhtamaki Flexible Packaging Germany GmbH & Co. KG beschäftigt rund 1.000 Mitarbeiter und gehört zusammen mit zwei weiteren Standorten in Italien und Tschechien zu den europaweit größten Herstellern für flexible Verpackungen. Bisher gab es in dem Allgäuer Traditionsunternehmen ein unterschiedliches Führungsverständnis, das sich von der „alten Schule“ bis zu modernen Ansätzen erstreckte. Eine Mitarbeiterbefragung sorgte für den Impuls, hier Einheitlichkeit herzustellen. Die Geschäftsleitung formulierte daraufhin das Ziel, transparente Erwartungen an Führungskräfte und ein gemeinsames, verbindliches Führungsverständnis zu schaffen. Die Huhtamaki-Führungsleitlinien sollen einen festen Rahmen geben, in dem sich jede Führungskraft individuell bewegen kann.

Sven Janka
Sven Janka
Dipl.-Betriebsw. (FH)

Vorüberlegung

Zwei Elemente, die bei Konzeption eine entscheidende Rolle spielten:

Regionale Vernetzung bei Huhtamaki:

Bei einer Organisationsentwicklung spielt das Umfeld und die Rahmenbedingungen eine wichtige Rolle. Huhtamaki, mit Sitz in Ronsberg, ist für die Gemeinde mit ca. 1800 Einwohnern der zentrale Arbeitgeber. Die Mitarbeiter und Führungskräfte begegnen sich auch auf Festen, Sportveranstaltungen und in der Vereinsarbeit. Dadurch gibt es ungewöhnlich viele Freundschaften, private Abhängigkeiten und familiäre Verbindungen im Unternehmen. Eine besondere Unternehmenskultur mit viel Nähe, Zusammenhalt und Leistungsbereitschaft. Gleichzeitig existiert damit ein unüberschaubares Netzwerk im Unternehmen, das für alle Beteiligten auch zur Herausforderung werden kann. Wenn z.B. der Fußballtrainer des Sohnes der eigene Mitarbeiter ist und man selbst noch der Kassenwart des Vereins ist, vermischen sich verschiedene Rollen und Konfliktfelder. Dieser Kulturaspekt wurde bei Konzeption, Umsetzung und Reviewmeetings immer wieder beachtet und reflektiert.

Initialzündung war die Mitarbeiterbefragung

Der ausschlaggebende Impuls für die Entwicklung der Führungsleitlinien kam aus der Mitarbeiterbefragung, also von den Mitarbeitern selbst. Dieser Aspekt wurde in der Konzeption berücksichtigt und stellte sich auch als ein Erfolgsfaktor heraus. Mitarbeiter, Betriebsrat und Führungskräfte aller Ebenen wurden von Beginn an einbezogen und jede der 120 Führungskräfte war aktiv beim Entwicklungsprozess beteiligt. Mit viel Transparenz, 30 Multiplikatoren, verschiedenen Rückmeldungsschleifen und einer Geschäftsleitung, die das Projekt leidenschaftlich verfolgte, wurde diese Aufgabe gelöst.


Prozessübersicht

Organisationsentwicklung

Besonders zu beachten ist der Schritt nach dem 1. Leitlinien-Workshop. Die Teilnehmer bekamen den Auftrag, Mini-Workshops mit Führungskollegen aus unterschiedlichen Bereichen im Unternehmen durchzuführen. Die Mini-Workshops, jeweils mit einer Dauer von 2-3 Stunden, verfolgten das Ziel, den aktuellen Stand kritisch zu prüfen und an Praxisfällen zu diskutieren. Für eine leichtere Organisation wurden Gruppen zugeteilt, so dass jeder Multiplikator gleich wusste, mit welchem Teilnehmerkreis ein Termin zu vereinbaren ist. Mit diesem Schritt wurden alle 120 Führungskräfte einbezogen und ein intensiver Gegencheck durchgeführt. Die Feedbacks und Ideen aus den selbstorganisierten Workshops wurden im 2. Leitlinienworkshop eingearbeitet.

Die drei Erfolgsfaktoren des Prozesses im Überblick:

  • Konsequenter Einbezug aller Führungskräfte, Vertreter des Betriebsrates und Belegschaft, was für viel Verbindlichkeit und Engagement sorgte.
  • Von Beginn an eine transparente Kommunikation und ein wertschätzender Umgang miteinander. Trotz der arbeitsintensiven Schritte wurde mit viel Freude und Enthusiasmus gearbeitet.
  • Offene Feedbackprozesse und Kontakt auf Augenhöhe in der Zusammenarbeit zwischen Huhtamaki und der Akademie für Führungskräfte, was eine lebendige und bereichernde Prozesssteuerung sicherte.

Ausblick

Die Entwicklung von Führungsleitlinien ist nur der erste Schritt. Über weitere sechs Monate wurden alle Führungskräfte zu den Inhalten in einem zweitägigen Seminar trainiert. Wir entwickelten gemeinsam mit der Personalentwicklung von Huhtamaki ein Konzept, das eine implizite Herangehensweise vorsah. Anstelle die herausgearbeiteten Themen explizit zu diskutieren, kombinierten wir tägliches Führungswerkszeug mit den Leitlinien, um ein authentisches (Vor-)leben zu ermöglichen. Das Praxistraining war damit auch ein intensives Führungstraining, das vollständig vom Geschäfts- bis zum Schichtführer besucht wurde. Und natürlich ist auch hier nicht Schluss. Die Personalabteilung hat immer wieder neue Ideen, die Führungsleitlinien sichtbar zu machen und die Organisation daran zu erinnern, die geschaffene Orientierung gewinnbringend zu nutzen.

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