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Inside Inhouse

Virtuelle Kommunikation und ihre Herausforderungen

Wir, die Seniorberater der Akademie für Führungskräfte, erleben selbst hautnah, was auch viele unserer Kunden in Sachen virtuelle Zusammenarbeit bewegt. Und nicht selten kämpfen auch wir mit den Tücken der Virtualität. Dennoch lernen wir die Tools und Techniken für den Austausch im Team und mit den Kollegen aus anderen Bereichen immer mehr zu schätzen, da wir deutschlandweit verteilt sind. Unsere Büros befinden sich vom nordischen Oldenburg über Köln ins Allgäu und bis an die Schweizer Grenze. Außer wir sind beim Kunden, denn dann sind wir überwiegend in Tagungshäusern oder in Besprechungsräumen zu finden. Aber auch USA, China und das europäische Ausland gehören zu unseren regelmäßigen Einsatzgebieten.

Seniorberater Team Inhouse
Renate Vochezer, Sven Janka, Dr. Katrin Wulf, Alexander Schwarz und Dr. Ilga Vossen

Was bedeutet dies für unsere Kommunikationskultur? Einmal im Monat treffen wir uns zu einem Teammeeting in Stuttgart, um allen eine gute Anreise zu ermöglichen. Ein monatliches Treffen ist aber nicht ausreichend, um die vielen Herausforderungen als Seniorberaterteam zu bewältigen und so ist die virtuelle Kommunikation unsere einzige Alternative, um den regelmäßigen Kontakt und Austausch mit den Kollegen und Führungskräften zu pflegen. Für diesen Newsletter haben fünf Kollegen aus dem Seniorberaterteam die eigene Kommunikationskultur aus ihrer Sicht beschrieben. Es handelt sich bei dieser Ausgabe also um ein „Inside Inhouse“ im wahrsten Sinne des Wortes. Wir laden Sie ein, einen Einblick in die virtuelle und face-to-face-Kommunikation unseres Teams zu nehmen und von unseren Erfahrungen zu profitieren.


Kommunikation im Team
Das Montags-Jour-Fixe im Kollegenkreis von Renate Vochezer

Ich schätze unser telefonisches Jour Fixe zu Wochenbeginn sehr. Jeden Montag zur selben Zeit wählen sich alle verfügbaren Seniorberater in die Telefonkonferenz ein. Auf diese Weise erfahre ich zum einen, an welchen Themen und Angeboten die Kollegen gerade arbeiten und auch, wie sie in der jeweiligen Woche in Seminare eingebunden bzw. erreichbar sind. Diese Kontaktpunkte haben für mich eine wichtige Bedeutung für unsere Teambeziehung. Auch wenn sachliche Dinge im Vordergrund stehen, erfahren wir dabei, was die anderen so bewegt. Und auch private Erlebnisse können kurz erzählt werden, gerade jetzt in der Urlaubszeit.

Eine Telefonkonferenz benötigt eine gute Moderation, damit das Gespräch geordnet abläuft und nicht alle durcheinander sprechen. Hier geht es vor allem darum, das „Wort zu erteilen“, um bei mehreren Teilnehmern eine verständliche Kommunikation zu ermöglichen. Gibt es diese Steuerung nicht, fallen sich die Beteiligten häufig ins Wort, denn durch den Wegfall der Körpersprache bzw. Mimik ist es viel schwerer zu erkennen, wer von den Teilnehmern noch eine Anmerkung machen möchte.

Welche weiteren „Besonderheiten“ Telefonkonferenzen mit sich bringen, sehen Sie hier:


Virtuelle Video-Meetings von Alexander Schwarz

Die Kommunikation mit Skype/Go-to-meeting ist aufgrund unserer regionalen Verteilung eine gute und ortsunabhängige Alternative für den Austausch im Team aber auch mit anderen Bereichen der Organisation, z.B. mit unseren Trainern. Es ist somit ein bedeutendes Instrument für eine interne und externe Vernetzung. Im Vergleich zum Telefon hat die Videokonferenz den Vorteil, dass man sich auch sehen kann und zumindest einen Eindruck von der Körpersprache des Gegenübers hat. Es macht den Austausch persönlicher, weniger anonym und Reaktionen, z.B. auf Äußerungen anderer Teilnehmer, können wahrgenommen werden.

Für mich persönlich sind virtuelle Treffen nur sehr bedingt geeignet, um einen Team-Spirit oder ein „Wir-Gefühl“ aufzubauen. Hierfür sind persönliche Treffen und Meetings die beste Form. Die persönliche Note jedes Einzelnen geht durch die Reduzierung auf Stimme, Worte und Videobild sehr verloren. Sie sind jedoch effektiver, was das Herausarbeiten von Ergebnissen oder Brainstormingprozessen betrifft, im Vergleich zum reinen Austausch per E-Mail oder am Telefon, wenn man keinen gemeinsamen Bildschirm zur Verfügung hat.

Welche weiteren „Besonderheiten“ Videokonferenzen mit sich bringen, sehen Sie hier:


Bereichsübergreifende Kommunikation
Der virtuelle Kaffeeklatsch von Dr. Ilga Vossen

Als Berater-Team der Akademie trainieren und beraten wir nicht nur unsere Teilnehmer zum Thema virtuelle Teamführung und Kommunikation, sondern spüren diese Herausforderung selbst Tag für Tag. Es wäre zu schön, um wahr zu sein, wenn wir behaupten könnten, dass wir in unserem Team hierzu alles richtigmachen. Die Wahrheit ist, dass wir hier nur bescheiden sein können, denn die virtuelle Kommunikation ist ein täglicher Kampf. Für mich als Führungskraft ist eine der größten Herausforderungen, das virtuelle Team mit der Organisation zu vernetzen. Informationen, die Mitarbeiter mit festem Büro über formale und - wichtiger - informelle Kommunikationsnetze erhalten, fließen ins virtuelle Team sehr viel schwerfälliger. Die Begegnung in der Kaffeeküche, die einen spontanen Austausch ermöglicht, fällt weg. Dadurch wird Information an sich nicht nur schleppender, vielmehr muss die Beziehung der Kollegen untereinander immer wieder gepflegt, vertieft und gefördert werden. Zurzeit experimentieren wir mit dem „virtuellen Kaffeeklatsch“. Alle zwei Wochen gibt es montags einen online-Konferenzraum, in dem sich die Beteiligten ohne Agenda frei über aktuell anstehende Produktideen, Projekte, Trends oder Kundenerwartungen austauschen. Ist das schon die Lösung des Problems? Sicher nicht, aber es mindert den Effekt, dass die Führungskraft zum „Bottleneck“ des Informationsflusses im virtuellen Team wird.


Virtuelle Führung
Unser „Freitagstelefonat“ von Sven Janka

Für den Kontakt zwischen Führungskraft und Mitarbeiter haben wir einen Regeltermin eingeführt, den wir ganz schlicht als „Freitagstelefonat“ betitelt haben. Die wenigen Rahmenbedingungen dieses Gesprächs haben sich als Erfolgsrezept herausgestellt. Es ist nur vereinbart, dass wir uns am Freitag bis 19.00 Uhr anrufen werden. Der Mitarbeiter und die Führungskraft sorgen gleichermaßen für das Zustandekommen. Ein genauer Zeitpunkt wäre zwar strukturierter, in der Umsetzung allerdings unpraktisch. Wir sind meist in ganz- oder halbtägigen Kundenterminen oder wegen Ab- und Anreisen freitags nur eingeschränkt erreichbar. Bei unserem Freitagsgespräch handelt es sich also um eine lose Verabredung, die aber einen verbindlichen Charakter hat. Die Verbindlichkeit entsteht dadurch, dass im Vorfeld angekündigt wird, wenn ein Gespräch nicht möglich ist. Als wir vor vier Jahren mit unseren Freitagsgesprächen starteten, war die Verbindlichkeit besonders wichtig. Die Gefahr ist zu groß, dass diese lose Verabredung im Sande verläuft. Und auch die Dauer des Gesprächs wird nicht geplant, sondern ist anhängig von den Themen, die wir als Mitarbeiter oder die Führungskraft besprechen möchten. Von 15 Minuten bis 2 Stunden war schon alles dabei.

Vermeidung von Mailbox-Ping-Pong

Herausfordernd wird es, wenn sich beide Gesprächsteilnehmer im Auto befinden. Mal abgesehen von der schlechten Gesprächsqualität, die der Freisprechanlage bzw. Funklöchern geschuldet ist. Bei diesen Gesprächen müssen Verbindungsabbrüche in Kauf genommen werden, was unser letztes Gespräch mal wieder zeigte. Beide waren auf der Autobahn und das insgesamt ca. 30-minütige Gespräch wurde 5-mal unterbrochen. Bei wichtigen Themen wird natürlich der nächste Parkplatz gesucht. Es gibt aber eine gute Regel, die das ganze vereinfacht: Die Person, die ursprünglich angerufen hat, startet bei Abbruch den neuen Einwahlversuch. Ansonsten entsteht ein Mailbox-Ping-Pong, bei dem man sich gegenseitig zeitgleich auf die Mailbox spricht. Verbindungsabbrüche sind einigermaß verkraftbar, doch Mailbox-Ping-Pong kann nach einer langen Seminarwoche zur Geduldsprobe werden.


Fazit
Erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit ist nicht nur eine Frage der richtigen Technik, sondern vor allem des Vertrauens 
von Dr. Katrin Wulf

Eine große Herausforderung in (virtuellen) Teams ist es, Vertrauen zueinander aufzubauen. In einer Organisation, in der alle in einem Gebäude sitzen, ist es leicht, eben mal vorbeizuschauen, wenn man eine merkwürdige E-Mail erhält, auf eine dringende Antwort wartet oder sich wundert, warum man den Kollegen so lange nicht gesehen hat. Fragen sind dann schnell geklärt und bei einem gemeinsamen Mittagessen können die Erlebnisse der letzten Woche ausgetauscht werden. Vertrauen entsteht hier vor allem durch den persönlichen Kontakt mit den Kollegen. In einem virtuellen Team ist der Vertrauensaufbau hingegen viel schwieriger. Vertrauen entsteht hier vor allem durch Verlässlichkeit in Form von schnellen Antworten auf Anfragen per E-Mail oder verlässlicher Zuarbeit bei gemeinsamen Tätigkeiten. Wenn ein Kollege nicht gleich antwortet, ist es nicht immer leicht herauszufinden, woran dies liegt. Ist derjenige nun viel beschäftigt oder macht er sich einen faulen Lenz und will nicht mitarbeiten? Vorannahmen, die sich in einem persönlichen Gespräch schnell klären ließen, schwelen im virtuellen Team oft viel länger vor sich hin. Umso wichtiger ist es, einfach mal einander anzurufen und kleine Missverständnisse gleich zu klären, aber auch Zeit für längere persönliche Gespräche einzuplanen. Auch wir Trainer dürfen die Erfahrung immer wieder machen: Ein virtuelles Team braucht ebenfalls persönlichen Kontakt, um Vertrauen zu vertiefen und Konflikte erfolgreich zu bearbeiten. Gelingt es, diese gemeinsame Vertrauensbasis aufzubauen, dann ist auch ein virtuelles Team kaum zu schlagen!

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