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Interview

You cannot be everybody’s darling!

Als Kollege und Mitarbeiter werden Sie aufgrund Ihres fachlichen Wissens, Ihrer Effizienz und Ihrer immerzu hilfsbereiten Art in Ihrem Unternehmen sehr geschätzt. Nun hat man Sie zur Führungskraft ernannt. Sie freuen sich auf die neue Herausforderung. Doch was erwartet Sie in Ihrer neuen Rolle und was bedeutet der Wechsel für Ihre Beziehung zu Ihren ehemaligen Kollegen und/oder künftigen Mitarbeitern? Einen kleinen Einblick gibt Ihnen Andreas Patrzek, Trainer für Nachwuchsführungskräfte bei der Akademie.

Andreas Patrzek
Andreas Patrzek
Dipl.-Psych.

Herr Patrzek, was sind die größten Herausforderungen, die junge Führungskräfte derzeit mit in Ihre Seminare bringen?

Das hängt entscheidend von der generellen Ausgangssituation des Rollen-Wechsels ab: ob jemand mit dem Wechsel in ein anderes Unternehmen eine Führungsrolle übernimmt oder ob man innerhalb des Unternehmens befördert wird – und innerhalb des Unternehmens wiederum davon, ob man innerhalb der Abteilung vom „Kollegen zum Vorgesetzten“ aufsteigt oder in einer anderen Abteilung die neue Führungs-Position einnimmt.
Übernimmt man als Externer eine Führungsrolle, sind meistens besonders hohe Erwartungen an den „Neuen“ geknüpft. Zudem verhalten sich Mitarbeiter demjenigen gegenüber eher zurückhaltend, um die Persönlichkeit kennenzulernen. Hier gilt es also vor allem durch gezielte Gespräche und Aktionen Profil zu zeigen und für die Mitarbeiter einschätzbar zu sein.

Beim internen Aufstieg vom Kollegen zur Führungskraft hingegen ist man ja seinen nunmehr Ex-Kollegen in seiner Persönlichkeit bekannt. Hier gehen die Erwartungen eher dahin, dass man sich „in alter Solidarität“ an die gemeinsame Sicht der Dinge erinnert und bei schwierigen Entscheidungen in ihrem Sinne agiert.

Was aber in beiden Fällen eine sehr ähnliche Herausforderung darstellt, ist der mentale Rollenwechsel. Rollenwechsel hat dabei nichts mit „Schauspielerei“ oder „Theater“ zu tun, sondern damit, dass der Aufstieg in die Führungsrolle mit einem „Bündel neuer Freiheiten und Beschränkungen“ verbunden ist.

Ein bekannter Wahlspruch in diesem Zusammenhang, der die Probleme mit dem Rollenwechsel auf den Punkt bringt, lautet: “You cannot be everybody’s darling!“.

Mit dem Wechsel in die Führungsrolle werden Entscheidungen zu treffen sein, die bei einigen Mitarbeitern, aber auch Kollegen auf der neuen Ebene zu Überraschungen und Irritationen führen oder gar auf Ablehnung stoßen werden.
Und oftmals werden diese das auch mehr oder weniger deutlich artikulieren. Diese per se konfliktären Situationen einzuleiten, anzunehmen und auszuhalten, das macht Führung im Kern aus.

Welche Bedeutung hat dabei die Verwendung der richtigen Führungstools im Verhältnis zur Führungspersönlichkeit sowie dem Umgang mit den Mitarbeitern?

Diese beiden Aspekte bedingen bzw. durchdringen sich wechselseitig: Die Führungstools (z.B. Prozessbeschreibung, Zielvereinbarung, Delegation, Entscheidung, ...) lassen stets einen großen individuellen Spielraum, wie man sie lebt bzw. ausfüllt.

Ich persönlich bin überzeugt, dass nicht das Tool entscheidend ist, sondern die innere Haltung, mit der man sie aufgreift und vollzieht. Und in diesem Sinne wird jede Führungskraft ihren eigenen Stil entwickeln – man kann auch sagen: ihre eigene Führungspersönlichkeit entwickeln.
Wobei ich mit „Führungspersönlichkeit“ nicht den „lauten und hyperaktiven Macher“ verstehe, der stets im Rampenlicht steht und voll Charisma und Ausstrahlung seine Umwelt beeindruckt, sondern einfach die individuellen Charakterzüge einer „durchweg normalen Führungskraft“ mit Verantwortungsbewusstsein und einer inneren Verankerung in bestimmten humanistischen Werten.

Neben all den neuen Führungsaufgaben und dem Loslassen lernen vom operativen Geschehen ist es sicherlich nicht ganz so einfach, auch noch Authentizität zu leben. Was empfehlen Sie jungen Führungskräften?

Authentisch zu sein heißt ja vor allem, den Mut zu haben, sich möglichst unmaskiert zu zeigen. Aber das wäre in der Position als Führungskraft nun auch wieder zu einfach.

Denn die Führungsrolle bringt nun einmal gewisse Einschränkungen mit sich. D.h. wenn ich in einem Meeting einmal genervt bin und es in mir „brodelt“, wäre es ein zweifelhaftes Ausleben von Authentizität, wenn ich dem Kollegen lautstark vorwerfe, er rede permanent nur unreflektierten Bullshit und produziere sich als Superman auf Kosten anderer, und schreiend den Raum verlasse, weil mir grad „authentisch“ danach ist.
Das Zauberwort lautet „selektive Authentizität“ im Sinne der neuen Rolle. D.h. ich muss als neue Führungskraft – aber auch später – immer wieder von Neuem entscheiden, was ich von mir zeigen will und was ich im Zweifel auch zurückhalte!

Welche Rolle spielt in diesem Zusammenhang Offenheit für Sie?

Offenheit ist ein sehr weiter Begriff.
 Fokussiert man den Aspekt „Aufgeschlossenheit für neue Erfahrungen“, so ist dies zweifelsfrei eine der grundlegenden Merkmale einer erfolgreichen Führungskraft. In der neuen Führungsrolle wird man mit neuen Herausforderungen, Freiheiten und Zwängen konfrontiert sein und nur wer in diesem Sinne „offen“ dafür ist dazuzulernen, wird erfolgreich sein.

Meint man mit Offenheit jedoch die “Zugänglichkeit für die Wünsche und Forderungen der Mitarbeiter und Kollegen“, so wird hier sofort das Kerndilemma einer neuen Führungskraft sichtbar. Denn sie steht in einer „Sandwich-Position“ zwischen der ihr übergeordneten Führungskraft sowie dem Management der Firma und den Mitarbeitern. Hier gilt es jeweils gezielt einen Interessenausgleich herbeizuführen, der in der Praxis oftmals dazu führen wird, dass Erwartungen der Mitarbeiter nicht (voll) erfüllt werden können und diese enttäuscht reagieren werden.

Dabei fällt mir das Stichwort Feedback ein. Wie wichtig ist es, Feedback zu geben, aber auch Feedback zu fordern und anzunehmen?

Oje, wie viele Seiten haben Sie Platz für eine umfassende Antwort? Ich mach‘ es mir im ersten Schritt mal einfach: Wie bei allem ist hier auch das richtige Maß und der richtige Zeitpunkt entscheidend.

Während der ersten 100 Tage würde ich raten, zwar erst mal aufgeschlossen zu sein für neue Prozesse und Strukturen, aber nicht vorschnell Feedback zu geben oder permanent Feedback einzufordern.
Zu frühes Feedback geben kann vorschnellen ersten „Fehl-Eindrücken“ Tür und Tor öffnen, und permanentes Feedback-Einholen Unsicherheit ausdrücken. Also erst mal langsam in die neue Rolle hineinwachsen, ein Gefühl für die Strukturen, Prozesse und Personen usw. bekommen.


Später wird Feedback-Einholen sicherlich ein wichtiger Aspekt bei der Beurteilung der eigenen Effektivität, Effizienz und Wirkung. Aber auch dann gilt es, sich dies bei wohlwollend aber gleichwohl kritisch-distanziert urteilenden „Vertrauten“ in der Organisation zu holen, die damit selbst möglichst keine strategischen oder taktischen (Karriere-) Ziele verfolgen.

Inwieweit man seinen direkten Vorgesetzten frühzeitig um Feedback bittet, hängt von der Beziehung zu diesem ab. Feedback von Mitarbeitern einzuholen, ist generell eine heikle Sache. Sofern es im Unternehmen eine fest institutionalisierte „Aufwärts-Beurteilung“ gibt, findet dieses Feedback ja automatisch statt. Natürlich kann man in der einen oder anderen Situation um ein kurzes Feedback bitten. Das sollte sich dann aber stets um ganz kurze, isolierte Verhaltensweisen in bestimmten Situationen handeln (z.B. Präsentation im Kundengespräch) und nicht um übergreifende Führungs-Verhaltensweisen. Das würde die eigene Position u.U. schwächen und den Mitarbeitern eine „Rolle“ zuweisen bzw. aufbürden, die nicht in deren Sphäre liegt.

Ihr abschließendes Fazit?

Nicht jeder kann und sollte führen. Und wenn man es tut, sollte man zumindest zwei Prämissen folgen:

1) Seien Sie sich klar, dass gilt: „You cannot be everybodys darling!“
2) Fragen Sie sich, ob Sie Menschen sowie das Auseinandersetzen mit ihren Persönlichkeiten mögen.

Wenn Sie einer der beiden Aussagen nicht oder nur mit großer Skepsis zustimmen können, sollten Sie sich mit einer Fachkarriere befassen und das Thema Führung erst einmal zurückstellen.

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