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Die Kolumne

Unterschiedliche Führungsstile in unterschiedlichen Ländern

In Sydney in Australien hatte ich einen neuen Kunden. Schon bei der Terminvereinbarung für das erste Meeting erfuhr ich, wer die wichtigste Person in der Hauptabteilung war: John! Der Chef. Er musste dabei sein und der Termin wurde fünfmal verschoben, wegen? John! Im Meeting dann ging alles um? John! Als John dass Meeting etwas früher verlies, ging es trotzdem weiter um? John! “Der Vorschlag geht so bei John nicht durch …”“John will das aber so …” Alles drehte sich um John, obwohl er gar nicht mehr im Raum war. Die meisten Punkte machten keinen Sinn, wurden aber so gemacht, weil es ja um John ging. John hier, John da. Und natürlich waren seine Initialen überall zu sehen. Sogar ganz groß an seiner Bürotür.

Volker Latus
Volker Latus
Dipl.-Kfm.

Dies ist nur ein Beispiel für einen sehr verbreiteten Führungsstil in angel-sächsischen Kulturen, die sehr individualistisch sind. Die Identität einer Organisation wird stark durch die Einzelperson geprägt, die oben steht. Nicht nur bei Steve Job’s Apple. Obwohl zum Beispiel Australien und die USA nicht wirklich stark hierarchische Kulturen sind, erscheint der Führungsstil aber leider so, weil sich eine ganze Belegschaft an den Präferenzen der Führungskräfte orientiert, während sich in anderen Kulturen die Führungskraft der Identität der Organisation anpasst (wer kennt schon den CEO von Toyota).

In Schweden saß ich einem Meeting, wo ich lange Zeit überhaupt nicht herausfinden konnte, wer eigentlich der Leiter ist. Das Meeting wurde von einem Mitarbeiter moderiert und der Chef saß irgendwo in der Mitte. Seine Meinung war, dass er nie ein Meeting leiten dürfe, denn das wäre zu viel Autorität in einer Hand und das würde die Offenheit der Mitarbeiter beeinträchtigen. Und er hätte ja selbst viel beizutragen, was ihn von der Moderatorenrolle ausschließt. Ach ja, sein Name war auch nicht wichtig, es ging nur um die Belange des Teams.

In Deutschland ist ein Mix aus diesen beiden Stilen zu erleben. Während in familiengeführten Unternehmen der Fokus auf dem Eigentümer liegt und bei vielen Großunternehmen die Hierarchie schon fast der einer öffentlichen Behörde ähnelt, ist bei anderen die Hierarchie deutlich flacher. Mitarbeiter erwarten, einbezogen zu werden, und die Führungskraft delegiert viel an Teams und Einzelpersonen, die mitentscheiden und deren Meinung und Kompetenz zählt.

Vor einiger Zeit leitete ich ein Führungstraining für den Südost-Asien-Hauptsitz eines deutsch-amerikanischen Unternehmens in Kuala Lumpur in Malaysia. Dort trafen verschiedene Stile aufeinander. Am Anfang des Seminars fragte ich die Teilnehmer nach ihren Erwartungen. Ein Teilnehmer antwortete: “Ich dachte, Sie sagen mir was ich lernen soll.” Ein anderer antwortete: ”Ich will, dass Sie mich erfolgreich machen.” Die Erwartung ist, dass die Führungskraft entscheidet und Anweisungen gibt. Zu viele Fragen an die Mitarbeiter oder sogar Konsultationen werden eher als Schwäche der Führungskraft ausgelegt (“Warum fragen Sie, ich dachte, sie wissen alles”). Man folgt dem Chef, zu dem man aufschauen kann und der den Weg vorgibt. Viele Deutsche und Amerikaner waren damit überfordert, weil sie die Mitarbeiter einbeziehen wollten anstatt ihnen Anweisungen zu geben. Sie organisierten viel zu viele Meetings, weil sie das ja so gewohnt waren. Die Meetings waren aber ineffektiv und überflüssig, weil ja sowieso niemand redet, bevor der Chef was sagt. Und dann werden die Aussagen des Chefs bestätigt. Also während deutsche und amerikanische Führungskräfte einem fast schon neurotischem Reflex unterliegen, alles in Meetings durchzudiskutieren und von einem Meeting ins andere zu hecheln, investiert man in Südost-Asien besser in klare, eindeutige Anweisungen und Prozesse, die von den Mitarbeitern verstanden werden, ohne nachfragen zu müssen.

Und bei meinem Kunden in Australien ist übrigens John gefeuert worden. Im Falle des Misserfolgs wird eben auch die Frage gestellt: “Wer hat die Konsequenzen zu ziehen, wer muss gehen?” Na klar. John! Und seinen Job hat jetzt Bill übernommen. Nun raten Sie mal, um wen es in der Hauptabteilung jetzt geht … .

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