New Work braucht New Ownership

15.01.2018
Hinter dem Begriff New Work verstecken sich Begriffe wie Sinnorientierung, Autonomie, Agilität und vieles mehr. Der Sammelbegriff beschreibt dramatische Veränderungen rund um Arbeit, Organisation und Wirtschaft. Zusammenarbeit wird neu gedacht, Mitarbeiter sollen Verantwortung übernehmen und die Führungskultur verändert sich rasant. Die Zukunft der Arbeit wird von vielen aktiv gestaltet. Aber müssen wir hierfür nicht auch die DNA des Unternehmens neu denken? Braucht New Work nicht auch New Ownership?
Achim Hensen
Gastbeitrag
Achim Hensen

Frederic Laloux, der Autor von Reinventing Organizations, beschreibt eine „schwierige Beziehung” zwischen Eigentum und den von ihm genannten „Teal Organizations”. Auch der erfolgreiche Risikokapitalgeber und Partner bei Union Square Ventures Albert Wenger fordert „mehr Experimente und alternative Eigentumsformen”.

Aber was heißt Unternehmenseigentum eigentlich? Was bedeutet es, ein Unternehmen zu besitzen?

Unser heutiges Eigentumsrecht macht keinen großen Unterschied zwischen einem Gegenstand und einem Unternehmen. Ein Unternehmen zu besitzen, bedeutet rechtlich genau das gleiche, wie einen Gegenstand zu besitzen. Eigentum ist eine Art Bündel verschiedener Rechte: Das Recht etwas zu gestalten und zu kontrollieren, die Früchte oder den Wert des Eigentums zu ernten, das Recht zu verkaufen, zu vererben und auch zu zerstören.

Je nach Unternehmensverständnis merkt man aber, dass es im Kern um etwas anderes geht: Ein Unternehmen ist kein Gegenstand, ein Unternehmen ist auch nicht ein Strom zukünftiger Dividenden. Ein Unternehmen ist eine Gruppe von Menschen, die gemeinsam an einer Idee oder an einem gemeinsamen Sinn arbeiten.

Während wir versuchen, verantwortlich handelnde und sinnorientierte Organisationen zu gestalten, herrschen oft Eigentumsstrukturen, die dies systematisch verhindern. Viele Unternehmen sind heute durch Aktionäre, die keinen direkten Bezug zum Unternehmen haben, fremdbestimmt. Das Management hat die Aufgabe für die Aktionäre den Shareholder Value zu maximieren. Die Verantwortung wird zum Shareholder geschoben, der ja das Stimmrecht hat und den Kurs vorgibt. Der Shareholder ist wiederum viel zu weit weg vom Unternehmen und von den Konsequenzen seiner Entscheidungen, um die Verantwortung übernehmen zu können. Dies erzeugt strukturelle Verantwortungslosigkeit statt Eigenverantwortung.

Gleichzeitig hat Eigentum aber auch das Potenzial, die Zusammenarbeit positiv zu beeinflussen. Wenn ein Unternehmen beispielsweise Autonomie und Unternehmerschaft als Prinzipien der Zusammenarbeit fördern will und sich diese bis in die Eigentümerstruktur fortsetzt, erzeugt das Stimmigkeit und großes Potenzial. So könnte man sicherstellen, dass die Stimmrechte im Unternehmen bleiben und nicht bei Shareholdern außerhalb der Organisation liegen.

Auch bei der oft angestrebten Ebene der Sinnorientierung kann man unterstützende oder sich widersprechende Varianten wählen. Wenn ein Eigentümer den Sinn des Unternehmens ins Zentrum stellt und gleichzeitig eine Eigentumsstruktur wählt, die im Kern der privaten Profitmaximierung dient, erzeugt das einen Widerspruch.

Will man heute auf Eigenverantwortung und Mitunternehmerschaft setzen, muss man neben der Führungs- auch die Eigentumskultur überdenken. Eigentum und Zusammenarbeit gehören zusammen – sie sind zwei Seiten einer Medaille. Vergisst man diesen Zusammenhang, können große Spannungen in der Organisation entstehen.

Wenn wir Eigentum aber neu denken, können wir die besten Unternehmen für uns und unsere Gesellschaft gestalten. Wenn wir New Work und die jeweiligen Prinzipien der Zusammenarbeit konsequent bis in die DNA des Unternehmens – die Eigentümerschaft – fortsetzen, kann sich das volle Potenzial entfalten. So können wir zukunftsfähige Organisationen gestalten. So kann eine Wirtschaft entstehen, in der New Work Realität und kein Scheinkonstrukt ist. Eine Wirtschaft, die auf Sinn-Maximierung statt Profitmaximierung beruht.