„Permanent Beta” – sperrig, aber heilsam

09.08.2019
Alle sprechen davon, dass wir uns aktuell in einer VUCA-Welt befinden – eine Welt, die volatil, unsicher, complex und ambivalent ist. Nach nun einigen Jahren, in denen der Begriff schon im Umlauf ist, erleben wir immer wieder, dass Menschen in Organisationen etwas gelangweilt schauen, wenn wieder einmal damit hantiert wird.
Maren Drewes
Maren Drewes

Mit Sicherheit hat der VUCA-Begriff einiges in Bewegung gesetzt: die Erkenntnis, dass die Dinge, auch in Organisationen, nicht mehr so laufen (können) wie bislang, dass wir uns in einem gesellschaftlichen Umbruch befinden und von uns allen nicht nur ein Umdenken, sondern auch ein Umlenken erfordert wird (Stichworte sind hier Digitalisierung, Ökologie, New Work usw.).

Was uns und eventuell auch viele andere an dem Begriff „VUCA” stört, ist vermutlich die Tatsache, dass er nichts darüber aussagt, wie man sich als Unternehmen oder Führungskraft in dieser VUCA-Welt bewegen soll. Deshalb sprechen wir lieber davon, dass wir uns heutzutage als Mitarbeiter*innen, Führungskräfte und CEOs in einer Welt des „permanenten Beta” befinden. Auch dieser Begriff ist nicht gerade sexy, zumal dieser erneute Anglizismus in vielen deutschsprachigen Organisationen ähnliche Abwehrreaktionen auslösen wird wie „VUCA”.

 

Was hat die Idee vom „permanenten Beta” zu bieten?

 

Diejenigen unter Ihnen, die sich ein wenig im Bereich IT und Softwareentwicklung auskennen, wissen, dass die Beta-Version die erste funktionsfähige Version ist, die allerdings noch von den Endnutzer*innen getestet und daraufhin weiterentwickelt werden muss. In der Beta-Version ist man bereits handlungsfähig und hat zudem die Erwartungen hinsichtlich des Grads der Funktionsfähigkeit vorab „gemanagt”. Geschulte Tester*innen wissen nämlich, dass ihnen sog. „Bugs” begegnen werden, es also darum gehen soll, auf Fehler, Probleme oder umständliche Anwendungen innerhalb der Software hinzuweisen. Diese Nutzer*innen gehen dementsprechend nicht davon aus, ein perfektes Produkt vor sich zu haben, sondern eines, das ausbaufähig ist und mithilfe ihrer Unterstützung verbessert werden kann. Spricht man also vom Führen im „permanenten Beta”, betont man den Handlungsansatz und vor allem eine Haltung, die dazu einlädt, dieses Prinzip aus der IT-Entwicklung in die eigene Arbeitsweise zu übersetzen. Daneben betont der Begriff auch, dass die Umwelt ebenso wenig je fertig ist oder sein wird und daher immer in Entwicklung zu begreifen ist.

 

In Beta-Versionen zu denken und zu handeln bedeutet also im Kern, sich zu überlegen, wie man mit den zur Verfügung stehenden Mitteln in kleinen Schritten Großes bewegen kann. Und zwar so, dass man seinem Ziel beständig näherkommt und sich dabei eine Offenheit gegenüber dem Umfeld bewahrt, die durch die Rückkopplung ein besseres Ergebnis produziert. Auf diese Weise begreift man sich als Teil der Dynamik und nicht als „Opfer” dieser.

 

Statt sich also von der VUCA-Welt einschüchtern zu lassen, führt die Haltung eines „permanenten Beta” dazu, den Entwicklungen im Umfeld nicht nur hinterher zu hechten, sondern sie einzuladen: Wie behalten wir die Nase im Wind? Wie werden wir Vorreiter*innen statt Nachzügler*innen? Was davon können wir aktiv mitgestalten? Mit dem Systemtheoretiker W. Ross Ashby gesprochen bedeutet das darüber hinaus, dass wir der komplexen Umwelt nur begegnen können, indem wir unsere Handlungsmöglichkeiten vervielfachen. Erst das macht uns beweglich oder „agil”. Und in Beta-Versionen zu denken, eröffnet eine Vielzahl an solchen Handlungsoptionen – Fehler und Irrwege inbegriffen. 

 

„Führung im permanenten Beta” heißt für uns dementsprechend, dass Führungskräfte

  • als Sprachrohr des Unternehmens eine gestaltende Rolle einnehmen und Zukunft schaffen.
  • in Beta-Versionen denken (Welches erste Ergebnis ist gut genug?).
  • bereits während der Entwicklung einen konstruktiven Austausch mit denjenigen etablieren, die das Produkt oder den Service dauerhaft nutzen sollen.
  • große Ziele in kleine gangbare Schritte herunterbrechen.
  • ihr Team dazu animieren, Verantwortung zu übernehmen, d.h. individuelle Gestaltungsspielräume zu erkennen, auszuhandeln und zu ergreifen.
  • die Handlungsmöglichkeiten des Unternehmens erhöhen, indem sie zudem verschiedene Arbeitsweisen (z.B. in-der-Linie, quer-zur-Linie oder im Netzwerk) etablieren.

 

Erleben Sie in unserem zweitägigen Seminar, wie die Beta-Haltung im Konkreten aussieht und wie Sie diese für sich in Ihrem Wirkungsfeld übersetzen. Oder erfahren Sie am 17.09.2019 auf der Zukunft Personal mehr zum Thema am Stand der Akademie für Führungskräfte.