Reflexion als Ressource von Teams

21.04.2020
Trotz allen Wissens und der Erfahrung rund um das Thema Führung und Teambuilding müssen viele Mitglieder von Teams dabei zusehen, wie sich die Zusammenarbeit gerade im Mittelstand zwischen Geschäftsführung und nächster Ebene in Luft auflöst, wenn nicht gar kollabiert.
Oliver Ernst
Oliver Ernst

Hauptursache dafür: Teammitglieder verlieren den Blick dafür, dass Manager an der Unternehmensspitze auch nur Menschen sind, die individuell weit weniger rational handeln, als ihnen bewusst ist. Aufgrund stetig steigender Komplexität müssen mittlerweile immer mehr Entscheidungen ohne ausreichende Informationen getroffen werden. Das bringt Führungskräfte dazu, sich gerade in komplexen Situationen auf bereits Erprobtes zu verlassen. Ungewissheit, Selbstkritik und Reflexion sind keine Funktionen dieses Systems. Viel zu selten stellen Manager die eigenen Entscheidungs- und Verhaltensmuster bewusst in Frage. Teamdysfunktionen entstehen: kollektive Teufelskreise von irrationalen Urteilen, Entscheidungen und Handlungen, die dazu führen, dass Teams ihre Kernaufgaben nicht mehr erfüllen können. Und das Unternehmen verliert an Boden.

Doch wie müssen sich Manager in Teams verhalten, damit ihr Unternehmen dauerhaft zum Erfolg geführt werden kann?

Antworten können sich finden, wenn Teams sich erlauben, aus dem operativen Getrieben-Sein aufzutauchen und zu reflektieren. Es müssen Räume dafür geschaffen werden, Muster, Wirklichkeitskonstruktionen, typische Verhaltensweisen, systematische Wahrnehmungseinschränkungen, Konfliktstrukturen und psychische Grundannahmen zu überprüfen, um dem Erkannten neue Vorgehensweisen und Denkmöglichkeiten, die gelingen können, gegenüberzustellen. Sich offen zu begegnen und die Fähigkeit der Reflexion in Aktion zu erlernen, ermöglichen es, in einem fortlaufenden Prozess einen offenen Dialog zu etablieren.

  • Wie habe ich mich bisher verhalten und wie kann ich mich in Abstimmung mit meinen Teamkollegen und der Geschäftsleitung in Zukunft besser aufstellen?
  • Welche Urteile habe ich über mich und die anderen gefällt, die mir den Blick auf Gelingendes verstellen?
  • Welche Emotionen ereignen sich in mir, wenn ich bestimmte Prozesse beobachte und welchen Einfluss haben sie auf den Umgang mit den anderen?
  • Welche inneren Dialoge laufen in mir ab und wie behindern sie möglicherweise die Zusammenarbeit?
  • Welche Routinen haben sich bei mir eingeschliffen, die eigentlich überhaupt nicht mehr sinnvoll sind?
  • Und wie können wir es schaffen, gemeinsam zu handeln, zu urteilen und zu entscheiden?

Den Blickwinkel auf Dysfunktionales zu legen, ohne Schuldzuweisungen vorzunehmen, kann der Anfang einer neuen Kultur des Gelingens sein. Das birgt zwar Risiken, weil es im herkömmlichen Sinne kaum kalkulier- und quantifizierbar ist, und es erfordert den Mut, sich selbst, die Kollegen wie auch die Geschäftsleitung immer wieder in Frage zu stellen. Doch wenn es gelingt, eine Basis zu schaffen, sich der eigenen Denkmuster, Blockaden und Wirklichkeitskonstruktionen individuell und im Team bewusst zu werden, kann das volle Potenzial und die Ressource von Teams wieder ausgeschöpft werden.