Selbstorganisation – so funktioniert es in agilen Teams!

16.05.2017
Agile Teams arbeiten in klar definierten Strukturen und Formaten. Anders als im klassischen Projekt sind agile Teams bestrebt, die eigene Performance ständig zu verbessern. Die Basis dafür ist personelle Kontinuität und konsequentes Selbstmonitoring.
Valentin Nowotny
Valentin Nowotny

Was passiert, wenn man einer Gruppe Menschen ein Ziel vorgibt und ihnen die Freiheit lässt, das Ziel auf eigenem Wege zu erreichen? Oft endet dies in einem Desaster: Entweder es kümmert sich jeder um sich selbst oder ausschließlich um die Belange der anderen. Chaos entsteht. Was ist die Lösung? Selbstorganisation in einem agilen Rahmen funktioniert anders. Hier zieht nicht jeder in „seine“ Richtung, sondern die Teams setzen gemeinsam das um, was zum jeweiligen Zeitpunkt maximal den internen oder externen Kundenwert steigert.

Dies ist ein grundlegender Unterschied zu Organisationen, in denen viele Mitarbeiter in jeweils ganz vielen unterschiedlichen Projekten tätig sind. Auch dort wird oftmals mit gewissen Freiheitsgraden gearbeitet. Jedoch verselbständigt sich so manches Projekt und wird dabei immer „langsamer“. Manches Projekt kommt sogar vollständig zum Erliegen, ohne dass dies vom Management eingestanden wird.

Natürlich kann man agile Methoden auch in einer Projektorganisation einüben. Die volle Wirkung erreicht der agile Ansatz jedoch erst dann, wenn ganze Teams dauerhaft agil werden und anfangen, ihre eigene Fortschrittsgeschwindigkeit zu reflektieren, diese zu messen und mit geeigneten Hilfsmittel wie zum Beispiel einem Burndown-Chart selbst zu monitoren und sich im Folgeprozess immer weiter selbst optimieren.

In der agilen Welt, z.B. bei Scrum, ersetzt Selbstkontrolle die Fremdkontrolle. Die Entwicklungsteams sind selbst für das „Wie?“ zuständig, das „Was?“ hingegen – die Priorisierung – kommt vom Product Owner. Der „Prozess“ wird von einer dritten Rolle und zwar vom sogenannten Scrum Master unterstützt. Ein Scrum Team ist dabei grundsätzlich hierarchiefrei. Jedes Teammitglied hat hier seine Aufgaben, die über die drei Rollen definiert sind und in diesem Rahmen auch seinen Einfluss auf das Geschehen hat.

Wir können hier von geteilter Verantwortung oder auch kollegialer Führung sprechen. Abgesehen von dem Management, welches den Rahmen schafft und gewissermaßen die „Leitplanken“ vorgibt und insofern auch zusätzliche Verantwortung trägt, gibt es in agilen Organisationen kein „oben“ oder „unten“. Alle tragen dazu bei, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Lediglich die Aufgabenfelder sind unterschiedlich – und können zudem je nach Situation immer wieder wechseln.

Im positiven Sinne erlaubt das Konzept der „Hierarchiefreiheit“ somit, sich nicht sklavisch an einer scheinbar vorgegebenen „heiligen Ordnung” orientieren zu müssen. Wichtiger ist, dass Entscheidungen immer wieder inhaltlich begründet werden, damit sie für den Einzelnen Sinn ergeben und für die Gesamtorganisation Wert erzeugen. Jedoch bedeutet diese Form der Selbstorganisation nicht zwingend, dass ein Team alle Entscheidungen immer auch selbstorganisiert treffen muss. Vielmehr ist damit gemeint, dass es Teams erlaubt sein muss, zwischen dem „Ausführungs-Modus“ und dem „Innovations-Modus“ flexibel hin und her zu wechseln, je nachdem was der Kontext konkret erfordert.

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