Struktur vs. Agilität – was bleibt vom Organigramm?

12.03.2018
Birgit Karl, Director Product and Process Lufthansa InTouch, arbeitet seit mehr als 25 Jahren bei Lufthansa. Von Anfang an kennt sie die Komplexität, ein Unternehmen global zu gestalten und dabei immer die Bedürfnisse, Anforderungen und Zwänge von Rahmenbedingungen, Personen und Stakeholdern im Blick behalten zu müssen. Der massive Marktdruck, technische Entwicklungen und demografische Veränderungen machen diese Aufgabe nicht einfacher. Sie arbeitet täglich an der Schnittkante zwischen notwendiger Agilität und stabilisierender Struktur.
Birgit Karl
Gastbeitrag
Birgit Karl

Wie gelingt es Unternehmen, sich dem heutigen Anspruch einer agilen Unternehmensführung zu stellen? Was meine ich mit agiler Unternehmensführung?

Wir leben heute in einer sehr schnelllebigen Zeit, die durch ständig neue Technologien und virtuelle Kommunikationsformen zu einer extrem hohen Anpassungsnotwendigkeit führt. Unternehmensstrukturen müssen entsprechend flexibel gestaltet sein, um dem gerecht zu werden.

Wie stellen sich hier solide große und vielleicht auch „träge“ Unternehmen auf, um hier mitzuhalten?

Mit Sicherheit keine einfache Aufgabe, da wir auch große Unternehmen mit der Lenkung eines Tankers vergleichen können, dessen Richtungswechsels nicht direkt durchschlägig spürbar wird.

Natürlich muss hier wertgeschätzt werden, dass Unternehmen gerade wegen ihrer Hierarchieformen, ihrer Aufsichtsrats-Struktur bzw. dem Vorstand und der Top-down-Architektur mit Stabilität überzeugen können.

Somit kann förmlich von einem Zielkonflikt gesprochen werden: Stabilität/Struktur versus Agilität/Flexibilität. Woraus sich nun die Kunst über die Vereinbarung der beiden definiert.

Und genau hierin liegt die Faszination, denn ein Gelingen birgt ein enormes Potenzial, sowohl solide Strukturen als auch Agilität/Flexibilität zu etablieren.

Innerhalb des Lufthansa Konzernes existieren schon seit sehr vielen Jahren unterschiedliche Matrix-Formen, virtuelle Strukturen und unterschiedliche Hierarchieformen. In meiner aktuellen Rolle als Director for Processmanagement, Global Training, Strategic Quality and Global IT, die ich seit 4 Jahren innehabe, kann ich hier gut mitreden.

Im Rahmen des Gesamt-Lufthansa-Konzernes sind wir als globales Service Center mit etwas über 2000 Mitarbeitern in einem solchen Netzwerk der Virtualität und Matrix eng eingebunden. Dies wird noch verstärkt durch die Tatsache, dass wir all unsere weltweit verteilten Standorte aus eigenverantwortlichen Silos zu einer „Group“ entwickelt haben. Hier befinde ich mich mittendrin in dem Erleben der Agilität - Unternehmensführung - Strukturen. Ziel ist es, eine globale Struktur aus einer globalen Funktion heraus mit den einzelnen Standorten zu verbinden und somit die lokale Agilität zu erhalten und dennoch global zu steuern.

Ich bin sehr gespannt darauf, mich darüber mit Ihnen auf dem Akademie-Forum „Unternehmensstruktur – next Level“ auszutauschen; ich freue mich auf Sie!

Seminare zum Thema