Theorie U

15.10.2019
Ein innovativer Prozess, um Komplexität zu managen sowie zukünftige Entwicklungen zu erkennen und zu gestalten.
Rainer Paszek
Rainer Paszek

Führungskräfte aller Ebenen sind zunehmend herausgefordert durch

  • häufige Veränderungen und neue Anforderungen,
  • eine Fülle an Informationen,
  • unterschiedliche Interessen von Beteiligten und
  • zunehmenden Zeitdruck.

In diesen Situationen reicht Erfahrungswissen und rein analytisches Denken oft nicht mehr aus. Das gilt vor allem dann, wenn es um grundlegend Neues geht (zum Beispiel Digitalisierung) oder darum, andere Wege zu beschreiten als die der Vergangenheit.

Claus Otto Scharmer hat in fast 10-jähriger Forschungsarbeit am MIT und erprobter Praxis in Organisationen den Prozess der Theorie U entwickelt. Es geht dabei um die Frage: „Wie können wir aus der im Entstehen begriffenen Zukunft heraus handeln und wie aktivieren wir die tieferen, schöpferischen Schichten des sozialen Feldes?“ (C. O. Scharmer)

Das „U“ steht als grafisches Element für einen Prozess der Vertiefung von den ersten Eindrücken einer Situation und deren Bewertungen hin zum tieferen Quellpunkt der Intuition, einem Raum des Loslassens und der Stille (linke Hälfte des U). Von dort aus verbinden wir uns mit neuen Möglichkeiten der Zukunftsgestaltung und kreieren über erste Erprobungen und reflektierte Lernprozesse konkrete Maßnahmen (rechte Seite des U).

Ausgangspunkt dieses Prozesses ist die Frage, wie wir eigentlich zu Entscheidungen kommen:

3 Ebenen von Entscheidungs- und Handlungsprozessen

Während die beiden ersten Ebenen in der Regel bewusst gestaltet werden, bleibt der „innere Ort“, der den Entscheidungsprozessen zugrunde liegt, meist im Dunkeln. Es geht darum, neben den inhaltlichen und methodischen Aspekten auch den Prozess selbst zu reflektieren. Das umfasst unter anderem die eigenen Haltungen, Präferenzen und die Art zu denken. Insbesondere unter Druck greifen wir oft auf vertraute Muster und Erfahrungen zurück, was ein Denken „out oft the box“ verhindert. Scharmer geht davon aus, dass sich eine Situation unter anderem in Abhängigkeit davon entwickelt, mit welcher inneren Haltung und mit welchem Bewusstsein man an sie herangeht.

 

William O’Brien, ehemaliger CEO der Hannoverschen Versicherung, sagt aus seiner Erfahrung: „Der Erfolg einer Intervention hängt von dem inneren Ort ab, aus dem heraus der Intervenierende handelt.”

 

Es geht dabei um eine Differenzierung und Erweiterung der grundlegenden Bewusstseinsfelder Wahrnehmung, Spüren und Willensbildung.

Wahrnehmen:

Vor allem unter Zeitdruck wird manchmal nicht wirklich hingeschaut. Das gilt vor allem für „unangenehme Wahrheiten“, die dann oft ausgeblendet werden. Vertraute Erklärungen („das kenne ich schon …“) verhindern dabei ein wirkliches Verstehen. Die aktuelle Klimadiskussion ist ein prägnantes Beispiel dafür: Bereits in den Vierziger- und Fünfzigerjahren warnten einige Forscher vor einer drohenden Klimaveränderung. 1997 erklärte der amerikanische Wissenschaftler und Leiter des US-Wetterdienstes Robert White in der Washington Post: „Keines (der Umweltprobleme) ist so durchschlagend für die Gesellschaft wie der Klimawandel.“ Zwei Jahre später gab es die erste globale Klimakonferenz, wo der Treibhauseffekt durch die Verbrennung fossiler Brennstoffe mit seinen globalen Folgen bereits klar benannt wurde. Es gab damals sogar schon konkrete Ideen für den Ausstieg aus fossilen Energien. Warum ist das Thema erst jetzt nach 40 Jahren wirklich in seiner Dringlichkeit und Bedeutung präsent?

Spüren:

An diesem Beispiel wird deutlich, wie wichtig es ist, Situationen nicht nur zu durchdenken. Die Gefahr einer Klimaerwärmung um 3 Grad wird erst dann als relevant wahrgenommen, wenn wir die Wirkungen auch spürend erfassen. Bilder von schmelzenden Gletschern und Hitzesommer mit Wasserknappheit lösen echte Betroffenheit aus. Bei unternehmerischen Entscheidungen geht es darum, sich rechtzeitig in eine Situation hinein zu versetzen und die Spannungsfelder innerlich zu erleben. Methodisch bieten sich hier kreative Vorgehensweisen an, beispielsweise innere Bilder entstehen zu lassen oder eine Situation im Raum aufzustellen. Entscheidend ist hier, dass sich die innere Aufmerksamkeit von einer primär reaktiven Emotionalität hin zum empathischen Einfühlen entwickelt und so zum erkennenden Spürbewusstsein wird. Dadurch entstehen andere Einsichten und zeigen sich größere Zusammenhänge, die über rein kognitive Erkenntnisse hinausgehen.

Willensbildung: Presencing

Ausgehend von einem Ort innerer Stille, aber mit wacher Präsenz können innovative, kreative Impulse aus tieferen Schichten des Bewusstseins aufsteigen. Hier geschieht der Zugang zur Intuition wie beim Künstler vor der leeren Leinwand. Neurobiologisch erfolgt hier ein Zugriff auf höhere Ebenen der Informationsverarbeitung, die auch Paradoxien und Widersprüche einschließen. Voraussetzung ist die Wandlung vom Ich-zentrierten Willen (Ziele, Interessen aus der Ego-Perspektive) hin zu einem erweiterten Blick: Wer bin ich und was ist meine Aufgabe? Was „will“ die Situation im Hinblick auf die Zukunft des Unternehmens oder des Marktes? Scharmer nennt das „Presencing“ und beschreibt es als „sein eigenes höchstes Zukunftspotenzial zu erspüren, sich hineinziehen zu lassen und dann von diesem Ort aus zu handeln.“

Ideen konkretisieren, erproben und implementieren

Nach diesem Vertiefungs- und Klärungsprozess werden die Ideen und Einsichten konkretisiert in Form praktischer Handlungsmöglichkeiten. Die daraus folgenden Aktionspläne sind bei einem dialogischen Willensbildungsprozess in hohem Maße konsensfähig und schaffen damit eine höhere Bereitschaft, sie mit Engagement umzusetzen.

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