Unterschiede in der interkulturellen Zusammenarbeit überbrücken!

12.06.2019
Werte bilden in Unternehmen die Basis jeglichen Handelns. Sie bieten Orientierung, verbinden und motivieren Individuen und Teams.
Purvi Shah-Paulini
Purvi Shah-Paulini

Wie sieht es aber mit gemeinsamen Werten aus, wenn sich ein deutsches Unternehmen dazu entscheidet, Dienstleistungen nach Indien outzusourcen? Und was geschieht, wenn es eine hundertprozentige indische Tochterfirma gründet, die zu 95 Prozent indische Kollegen beschäftigt?

Als interkulturelle Trainerin und Change Managerin ist mir aufgefallen, dass in der Praxis bei Veränderungen der Fokus anfänglich sehr stark auf den Themen „Prozesse“ und „Strukturen“ liegt. Die beiden Unternehmen verfolgen ein gemeinsames Ziel. Man spricht fachlich die gleiche Sprache. So wird es auch zwischenmenschlich sicherlich klappen. Schließlich sprechen alle Mitarbeiter einigermaßen gutes Englisch und in der Fachsprache sind viele Begrifflichkeiten bekannt. Wenn Kollegen sich nur virtuell sehen, ist das sowieso nicht so schlimm. Schließlich stecken sie nicht den ganzen Arbeitstag in einem Raum. So denken viele Führungskräfte leider heute noch.

Wie Sie sehen, verstecken sich im vorigen Abschnitt bereits viele Fallen, die den Alltag erschweren können. Hinzu kommt, dass die Zusammenarbeit in zwei unterschiedlichen Kulturkreisen stattfindet. Meistens werde ich gerufen, wenn die Zusammenarbeit schon seit Jahren besteht und die Mitarbeiter in der täglichen Zusammenarbeit immer wieder auf die gleichen Probleme stoßen.

„Deutsche“ Werte sind nicht überall vermittelbar

Ein deutscher Automobilzulieferer gründete vor einigen Jahren eine indische Tochterfirma. Die unterschiedlichsten Hierarchieebenen arbeiten mit ihren indischen Kollegen seit Jahren zusammen, sowohl virtuell als auch vor Ort in Indien. Indische Kollegen kommen öfter zum deutschen Standort, um an Schulungen teilzunehmen.

Während der Workshops, die ich zuerst in Deutschland hielt, stellte ich zusammen mit der Führungsebene schnell fest, dass die deutsche Mutterfirma ihre Vision und Mission gekoppelt an den „deutschen“ Werten des Unternehmens ausgearbeitet hatte. Die deutschen Mitarbeiter konnten sich damit sehr gut identifizieren. Diese am deutschen Standort akzeptierte Version gab es auch in englischer Sprache. Alle neuen Mitarbeiter, auch die Beschäftigten in Indien, bekamen diesen Ordner zum Lesen und zum Verinnerlichen. Dass diese Vorgehensweise nicht erfolgreich sein konnte und dass ein „Überstülpen“ von Werten in einer völlig anderen Kultur nicht funktionieren kann, ist naheliegend.

Der erste richtige Schritt, den das Unternehmen im Anschluss machte, bestand darin, auch in der indischen Tochtergesellschaft interkulturelle Seminare über Deutschland durchzuführen. Dabei waren alle relevanten Hierarchieebenen vertreten. Das hatte etwa zur Folge, dass im operativen Geschäft die Kommunikation verbessert wurde. Die indischen Kollegen, die vorwiegend indirekt kommunizieren, verstanden, dass die deutsche direkte Art nicht persönlich gemeint ist, sondern sich (meistens) auf das Fachliche bezieht. Die deutschen Kollegen verstanden, dass die indische indirekte Kommunikationsweise zum einen mit Respekt und zum anderen manchmal auch mit „nicht immer genau verstehen, was gemeint ist“ zu tun hat. Es geht nicht immer darum, wie häufig im Vorfeld unterstellt, Problemen auszuweichen. Es wurde auch verstanden, dass aufgrund des Kollektivismus in Indien bis zu einer gewissen Hierarchieebene der Vorgesetzte sagt, was zu tun ist. Das kann zur Folge haben, dass der indische Mitarbeiter nicht immer über den Tellerrand schaut.

Nachdem diese Grundlagen (und natürlich viele mehr) geschaffen wurden, gab es mit den Führungskräften aus Indien und Deutschland einen gemeinsamen Workshop über das Thema Werte. Gemeinsame Werte wie Respekt, Ehrlichkeit, Genauigkeit usw. verbinden. Aber Achtung: nicht jeder hat die gleiche Definition davon. Das wurde deutlich, als die indischen Kollegen gefragt wurden, was für sie Respekt bedeutet. Die Antwort, dass ein Mitarbeiter dem Vorgesetzten nicht widersprechen und vor allem seine Entscheidungen nicht in Frage stellen soll, steht dabei im Gegensatz zum heutigen Verständnis von Respekt in Deutschland. Hier ist es häufig gewünscht, dass Mitarbeiter Dinge in Frage stellen und über den Tellerrand hinausschauen.

Es war ein langer, aber erfolgreicher Prozess, Werte für die indische Tochterfirma zu entwickeln, die zukünftig die Arbeitskultur prägen sollten und gleichzeitig durch die deutsche Geschäftsführung akzeptiert wurden. Die Implementierung kann nur gelingen und mit Leben gefüllt werden, wenn die Führungskräfte ihren Mitarbeitern diese Werte vorleben.