Von der Kraft radikaler Ermächtigung und der Macht kleiner Schritte

13.01.2020
„Deutsche Bahn-IT schafft Führungskräfte ab“, betitelte das CIO Magazin im Juni letzten Jahres einen Artikel über die Veränderungen bei der DB Systel GmbH, dem IT-Haus der Deutschen Bahn. Klingt nach einer wirklich radikalen und mutigen Entscheidung visionärer Unternehmenslenker/innen! Doch wie kam es wirklich dazu?
Dr. Thomas Ditzer
Gastbeitrag
Dr. Thomas Ditzer

Rückblende: Mai 2016, seit über einem Jahr ist die DB Systel in einem Veränderungsprozess unterwegs. Eine Initiative „Mitarbeiter, Führung und Kultur“ hat dabei unerwarteten Zulauf in der Mitarbeiterschaft und bei Führungskräften gefunden. Der Anspruch, sehr viel mehr Eigenverantwortung in der Arbeit bei DB Systel zu realisieren, hat sich durchgesetzt und dazu die Einsicht, dass Führung dann nur noch auf Augenhöhe zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden denkbar ist. Erste Teams haben sich gebildet, die einen Schritt weiter gehen und „selbstorganisiert“ arbeiten wollen, und überraschend schnell hat sich die Vision, das ganze Unternehmen in selbstorganisierten Teams aufzustellen, durchgesetzt. Irgendwie klar ist dabei, dass es weiter „Führung“ braucht, damit mehrere hundert Teams als ein Unternehmen agieren können. Doch wie?

Eine Idee kommt auf: Kann das Agilitätsparadigma mit seinem Rollenmodell hier helfen? Das agile Modell sieht in jedem Team drei Rollen vor: den Product Owner, der die Produktführung übernimmt und dem Team Orientierung gibt, welche Leistung Kunden/innen und Anwender/innen nützt, den Agility Master, der die Prozessführung hat und Product Owner und Umsetzungsteam zu einem funktionierenden Zusammenspiel verhilft, und das Umsetzungsteam, das entschieden Selbstführung übernimmt und über das Wie der Leistungserbringung, über die eigene Arbeitsorganisation und über die jeweils individuelle eigene Kompetenzentwicklung entscheidet. Jede dieser Rollen nimmt bereits im agilen Modell unter anderem Aufgaben wahr, die klassischerweise die Führungskraft hat. Die Hypothese ist nun: Man kann zusätzlich auch die über diese hinausgehende Führungsverantwortung und -aufgaben vollständig so auf diese Rollen verteilen, dass eine zusätzliche Führungskraft nicht mehr gebraucht wird. Diese Hypothese wird bei DB Systel in einem Workshop mit Geschäftsführung, Führungskräften, Initiativmitarbeiter/innen und Mitgliedern erster selbstorganisierter Teams durchgespielt. Und zur Verblüffung aller Beteiligten gibt es ein Einvernehmen und die Hypothese wird bestätigt. Damit ist klar: Es wird bei DB Systel in wenigen Jahren keine Führungskräfte mehr geben! Führung wird durch die agilen Rollen wahrgenommen und die Selbstorganisation der Teams wird dadurch nicht zerstört, weil die Führungsmacht auf drei Rollen verteilt ist und nicht zuletzt bei den Mitarbeitenden im Umsetzungsteam selbst liegt.

Insbesondere die Mitglieder der Geschäftsführung sind mit einer ganz anderen Erwartung in diesen Workshop gegangen. Sind sie radikal und mutig? Absolut. Aber nicht, weil sie Kraft höherer Weisheit wissen und beschließen würden, wie bei DB Systel zukünftig gearbeitet werden soll. Sondern ganz anders: Gerade weil sie sich, ohne ein eigenes Zielbild zu haben, auf einen offenen Veränderungsprozess einlassen, einen Prozess, in dem Verblüffendes und Unerwartetes passieren kann. Weil sie sich in diesem Prozess beteiligen und hinter seine Ergebnisse stellen – mit aller Konsequenz. Das ist wirklich radikales Empowerment. Das ist mutig. Dass dabei (unter anderem) herauskommt, dass DB Systel die „Führungskräfte abschafft“, ist nur ein solch verblüffendes Ergebnis.

Von der Kraft radikaler Ermächtigung und der Macht kleiner Schritte

Doch wie kann das Vertrauen in solch einen offenen und dadurch kreativen Prozess entstehen? Und worauf kommt es an, damit er nicht schlicht beliebig wird? Wenn wir bei DB Systel zurückschauen, sehen wir heute, dass die Anfänge viel, viel kleiner waren: Die regelmäßigen Befindlichkeits- und Feedbackrunden im Management Board, das Verbannen der Tische und der Übergang zum Stuhlkreis in Management-Runden, die Partizipation handverlesener Mitarbeiter/innen im Strategieprozess, ein Veränderungsprozess in Initiativen auf der Basis freiwilliger Beteiligung … Solch kleine, langsam eingeübte Veränderungen standen am Anfang. Und wir erkennen, wie wir Schritt für Schritt gelernt haben, die tiefliegenden Überzeugungen, die wir teilen, freizulegen und explizit zu machen. Diese Überzeugungen waren es, die es uns dann erlaubt haben, in einem bunten, vielschichtigen und vielfältigen Veränderungsprozess zu erkennen, was stimmig ist, was zu uns passt, was wir verstärken wollen. Das hat uns dann geleitet, nach und nach ein Bild unserer gewünschten Zukunft im Unternehmen zu imaginieren, zu detaillieren, zu erproben und zu festigen. Auch ohne anfänglichen Plan konnte sich so langsam unsere Lösung für DB Systel aus dem anfänglichen Tasten im Nebel herausschälen.

Aber dazu, wie es sich auf dem Weg durch solch einen Nebel anfühlt, wie er sich dann langsam lichtet und wie die Wehen der Geburt des zukünftigen Modells unseres Unternehmens dann eigentlich erst einsetzen, dazu wäre schon wieder sehr viel mehr zu erzählen. Wer mehr darüber erfahren will, trifft uns beim 5. Akademie-Forum am 26. März 2020 in Frankfurt a.M. an, an dem wir Impuls- und Workshop-Geber sein werden! Hier erfahren Sie mehr zum Forum: https://forum.die-akademie.de/