Wo geht’s lang? Oder warum Transformation Führung braucht

Wo geht’s lang? Oder warum Transformation Führung braucht

16.05.2017
Wir stehen an einer Schwelle, an der Schwelle zu einer neuen Arbeitswelt. Eine Arbeitswelt, in der Digitalisierung Vernetzung und Innovationen vorantreibt. Und eine Arbeitswelt, die geprägt wird durch zunehmende Komplexität und Dynamik. Unsere Art zu arbeiten wird sich dadurch grundlegend verändern. Wie genau, das steht für viele Organisationen und Branchen noch in den Sternen. Nur eines ist klar: Der disruptive Wandel wird die meisten Branchen erfassen. Und so liegt die Verantwortung vor allem bei den Führungskräften, die Chancen dieses Wandels für die eigene Organisation zu nutzen und nicht Opfer der Veränderung zu werden.
Gastbeitrag
Nadine Nobile

Schaut man sich die Geschichten von Organisationen an, die sich bereits erfolgreich auf den Weg gemacht haben, spielt das Top-Management eine, wenn nicht die entscheidende Rolle. Oft sind es die Gründer oder CEOs, welche die neue Vision ihrer Organisation entwickeln und gemeinsam mit Mitstreitern in die Umsetzung bringen. Sie sind die Fürsprecher des Wandels. Sie geben Orientierung, indem sie das Spielfeld neu abstecken und Prinzipien der Zusammenarbeit neu definieren. Sie erweitern den Möglichkeitsraum der Organisation, ermutigen dazu, den neu abgesteckten Rahmen mit Leben zu füllen, und fordern damit tradiertes Denken in ihrer Organisation heraus. Sie sind begeisternde Vorreiter, konsequente Impulsgeber und standhafte Prinzipienhüter. Sie heißen Bodo Jansen, Hermann Arnold, Helmut Lind oder auch Detlef Lohmann.

Aber geht es nicht auch anders? Kann die Transformation nicht auch aus der Organisation heraus entstehen? Bottom-up sozusagen? Wir glauben, auf diese Frage kann es nur eine Antwort geben. Und die heißt: Es kommt darauf an! Es kommt darauf an, ob es möglich ist, in der Organisation Experimente anzustoßen, neue Dinge auszuprobieren und auch ein Scheitern ohne Gesichtsverlust zu überstehen. Wir glauben, es kommt darauf an, ob es in der Organisation Führungskräfte gibt, welche neue Wege nicht nur gutheißen, sondern auch protegieren. Es kommt darauf an, ob das Engagement von Kollegen gewürdigt wird. Mitarbeiter investieren nur so lange, wie sie auch die Gewissheit haben, dass ihr Engagement mitgetragen wird. Getragen durch das direkte Umfeld, aber auch durch Führungskräfte, die sich für sie und die Sache einsetzen.

Ein gutes Beispiel bietet hier im Moment Siemens. So wird in Berlin am Standort Huttenstraße gerade die Selbstorganisation geprobt. Mit dem Segen von ganz oben und gemessen an anspruchsvollen Zahlen und Vorgaben. 12 Millionen Euro Investitionssumme hat das Team dort als Anfangsinvestition erhalten. Damit wurde die Brennerfertigung für Gasturbinen wieder in die Organisation geholt. Nach zwei Jahren werden dort nun, dank Selbstorganisation und gesteigertem Mitarbeiterengagement, jährliche Einsparungen in doppelter Höhe der Anfangsinvestition realisiert. Eine andere Gruppe von „Siemensianern“ geht seit drei Jahren einen anderen Weg. Sie verfolgen das Ziel, die Zusammenarbeitskultur bereichsübergreifend zu verändern. Ein Netzwerk ist entstanden, das sich für neue Formen der Zusammenarbeit einsetzt. Sie vernetzen sich, tauschen sich aus und melden sich via Twitter auch regelmäßig bei Personalvorstand Janina Kugel mit ihren Gedanken und Ideen.

Doch solches Engagement aus der Mitte heraus ist fragil. Wird es abgestraft oder ignoriert, ist die innere Kündigung nicht mehr weit. Verloren gehen dem Unternehmen dann vor allem die pfiffigen Querdenker und mutigen Vorreiter. Auf Dauer wird es also nicht gehen, ohne Vorstand und Top-Management. Denn die Transformation hin zu einer sich verändernden und sich ständig anpassenden Organisation braucht mehr als Mitarbeiterinitiativen. Es braucht gemeinsame Leitplanken, die den Menschen Orientierung geben. Und es braucht Führung, die selbst zum Vorbild wird.