Balanced Scorecard (BSC)

Es gehört zu den wesentlichen Aufgaben des Controllings das Management und andere “interessierte Kunden” im Unternehmen mit allen relevanten Informationen zu versorgen.

Mitte der 80er Jahre wurde dann ein größerer Versuch zur Implementierung von Management Support Systemen unternommen. Anstatt wie früher das gesamte Unternehmen mit all seinen Daten abbilden zu wollen, verfolgten man insbesondere Führungskräften die Informationen zur Verfügung stellen, die zur Führung des Unternehmens tatsächlich benötigt werden.

Trotz weiterentwickelter Datenbankmodelle (Data-Warehouse, OLAP, usw.) klagen Führungskräfte aber nach wie vor häufig über einen Mangel an relevanten, strategischen Informationen.

Ein noch relativ junges Instrument zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensstrategie in operative Maßnahmen ist die Balanced-Scorecard. Hierbei handelt es sich um ein von Robert S. Kaplan und David P. Norton in den Vereinigten Staaten entwickeltes Managementsystem, das weniger ein Kennzahlensystem ist, sondern vor allem ein Management- und Führungsinstrument.

Der Ansatz geht davon aus, dass sich der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens nicht allein aus den finanziellen Ergebnissen heraus beurteilt werden sollte. Ferner berücksichtigen die heute gebräuchlichen Kennzahlensysteme zu sehr monetäre (finanzielle) Faktoren und rücken kurzfristige Aspekte zu sehr in den Mittelpunkt.

Aufbau einer Balanced-Scorecard

Der Aufbau einer Balanced-Scorecard orientiert sich konsequent an den strategierelevanten Unternehmensbereichen. Sowohl kurz- und langfristige Ziele, als auch finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen werden in die Betrachtung einbezogen, was im folgenden Schaubild verdeutlicht werden soll.

Beschreibung der vier Perspektiven der Balanced-Scorecard

1. Finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanzwirtschaftliche Perspektive innerhalb der Balanced-Scorecard ist für die Beurteilung wirtschaftlicher Konsequenzen äußerst wichtig. Es sollten hier Ziele formuliert werden, die die Existenz des Unternehmens sichern. Hierzu gehören Rentabilitäts- und Umsatzkennzahlen ebenso in Frage wie liquiditätsbezogene Größen, etwa der Cash-Flow.

Um die finanzwirtschaftlichen Interessen von Anteilseignern und potentiellen Investoren stärker zu berücksichtigen, können auch wertorientierte Kennzahlen, wie zum Beispiel der Economic-Value-Added (EVA), ROI (Return-on-Investment)oder der Cash-Flow, berücksichtigt werden.

2. Kundenperspektive

Mit der Kundenperspektive werden die Sichtweise der Kunden auf das Unternehmen bewertet. Die so genannten Kernkennzahlen wie Marktanteile, Kundenzufriedenheit, Neukundenanteil usw. werden für alle Unternehmen zutreffen.

Zusätzlich beschreiben Leistungstreiberkennzahlen jene Aspekte, die zur Kundentreue und -zufriedenheit viel beitragen. In Frage kommen unter anderem Produkt- und Serviceeigenschaften (Funktionalität, Qualität, Preis und Zeit), aber auch Image und Bekanntheitsgrad.

3. Prozessperspektive

Bei der internen Prozessperspektive geht es einerseits um die Verbesserung bestehender Geschäftsprozesse, andererseits aber auch darum, die innerbetrieblichen Prozesse bestmöglich auf die Kundenbefriedigung auszurichten. Die interne Prozessperspektive beinhaltet somit Kennzahlen wie zum Beispiel Prozesszeiten und -kosten, Qualitätskontrollen und Termintreue.

4. Lern- und Entwicklungsperspektive

Mit der Lern- und Entwicklungsperspektive wird zum Ausdruck gebracht, dass motivierte und gut ausgebildete Mitarbeiter für den zukünftigen Unternehmenserfolg von entscheidender Bedeutung sind. Demzufolge werden hier insbesondere Kennzahlen wie zum Beispiel Mitarbeiterqualifikation, Fluktuationsrate sowie Entwicklungszeiten für neue Produkte und Dienstleistungen abgebildet (Personal-Kennzahlen).

Weitere Perspektiven

Es müssen die hier beschriebenen Perspektiven nicht für jedes Unternehmen relevant sein. Ausschlaggebend für die Sichten auf das Unternehmen sollte stets die strategische Zielstellung sein. Als weitere Perspektiven kommen zum Beispiel in Betracht:

  • Kommunikationsperspektive
  • Lieferantenperspektive
  • Finanzielle Stabilität

Nicht jedes Unternehmen wird sich darüber hinaus nur durch vier Perspektiven abbilden lassen.

Ziele, Strategien, Kennzahlen

Auf den ersten Blick handelt es sich bei der Balanced-Scorecard um ein Kennzahlensystem. Kennzahlen und Kennzahlensysteme werden in der betrieblichen Praxis zwar seit langem eingesetzt, traditionelle Ansätze fokussieren jedoch fast ausschließlich auf monetäre Größen.

Nicht vergessen werden darf aber, dass die Balanced-Scorecardcard mit Hilfe der vier Perspektiven die Unternehmensvision und -strategie abbilden soll, um Ursache-Wirkungs-Beziehungen und “Leistungstreiber” aufzuzeigen. Dies bedeutet wiederum, dass für jedes Unternehmen eine individuelle Balanced-Scorecard entwickelt werden muss.

Hierbei ist zu berücksichtigen, dass eine Strategie nur so gut ist, wie es gelingt, sie in allen Bereichen des Unternehmens transparent und für alle Beteiligten nachvollziehbar umzusetzen und an Veränderungen anzupassen. Folgende Punkte sind zu beachten: 

  • Visionäre Zielvorstellungen sollten widerspruchsfrei und nachvollziehbar formuliert werden. 
  • Die aus der Vision abgeleitete Strategie sollte sich durch Wahl geeigneter Kennzahlen abbilden. 
  • Um die zukünftige Entwicklung des Unternehmens sachgerecht beurteilen zu können, sind relevante Frühindikatoren zu identifizieren und im Kennzahlensystem zu berücksichtigen. 
  • Für alle Kennzahlen sind Sollwerte zu fixieren. Hierzu gehört auch, dass Verantwortlichkeiten zur Zielerreichung festgelegt werden.

Darüber hinaus ist das Informations- und Berichtssystem des Unternehmens so zu gestalten, dass alle für die ausgewählten Kennzahlen erforderlichen Daten zeitnah zur Verfügung stehen.

Wertorientierte Gestaltung der Balanced-Scorecard

Ein sehr interessanter Ansatz besteht darin, den Aufbau der Balanced-Scorecard von Anfang an nach den Anforderungen eines wertorientierten Controllings auszurichten (Value-Based-Management). Auf diese Weise wird auch eine Schnittstelle zu den Kennzahlensystemen des klassischen Controllings hergestellt.

In der Balanced-Scorecard werden diejenigen Messgrössen berücksichtigt, die sowohl als “Werttreiber” bedeutend als auch für die Strategieumsetzung relevant sind.